Conceptos básicos Organizaciones

-          Niveles organizacionales:

Nivel institucional: Componente estratégico y formulación objetivos estratégicos.
(Planeación de la estrategia)

Nivel intermedio: Componente táctico y elaboración de planes y programas.
(Aterrizar la estrategia)

Nivel operacional: Componente técnico y ejecución de rutinas y procedimientos.
(El hacer las cosas) (Delgado, 2017)

-          Poder y podergrama:

El poder es la capacidad del individuo o grupo de influir en las opiniones y acciones de otras
personas o grupos.

El podergrama no son las líneas de poder expresas ni el organigrama, son las líneas de poder
como tal, no la autoridad. (Delgado, 2017)

Los sistemas de poder que se pueden evidenciar aquí son muy claros, hay una línea marcada
de la autoridad, que si bien no es querida, es aceptada por el hecho de ser el jefe, es quien tiene
poder y lo ejerce de una gran manera sobre sus subordinados, hace que ellos tengas que hacer las
cosas sí o sí. A esto, se suma una diversidad de poder en las líneas horizontales, que va más en un
sentido competitivo. La toma de decisiones se da siempre desde los jefes, lo que evidencia una
centralización del poder. En este caso, se produce una legitimación de la autoridad por la gran
influencia que tiene la organización y el jefe sobre los empleados (Delgado, 2017).

-          Niveles de la cultura:

La cultura se observará en tres niveles diferentes:

Artefactos: Es lo visible no descifrable, Se recolectan, es lo que representa la cultura pero
no son la cultura como tal. Es todo lo que se ve y escucha, son las cosas visibles, pero no
explican la conducta humana.

Aquí se pudo evidenciar diferentes artefactos como lo son muchas cámaras de seguridad que
juegan un papel importante como evidencias físicas sobre lo ocurrido dentro de la organización,
así como lectores de seguridad y marcadores de llegada y salida, los cuales cumplen el papel de
determinar fijar las horas laborales completas de los empleados. Así mismo, los permisos y
concesiones  que hay son muy limitados.

Valores: Confortables en el entorno físico, son de consenso social, rigen ciertas conductas, como
la paz, es respeto, son compartidos.

En este sentido, se evidencia una clara limitación y seguimiento de las conductas, el jefe está
detrás de los empleados, recordándoles qué deben hacer en cada momento, y cómo deben hacerlo.
Una evidencia es la gran desconfianza con los empleados, e inclusive con ciertas concesiones que
puede dar, que luego, por cualquier motivo, pueden ser retiradas sin ninguna justificación. Entre
empleados está la competencia, siempre se busca sobresalir frente al otro, hacer quedar mal a los
compañeros o luchas entre ellos.

Presunciones básicas: Son las relaciones con el entorno, son la naturaleza de la realidad y la verdad,
fundamentado en las decisiones, se dan en el tiempo y espacio, en el género humano, en la actividad
humana y las relaciones humanas.

Son las creencias arraigadas y compartidas, son las ideologías imperantes. Ejemplo, las formas de
ver el mundo, las ideologías, las creencias. (Delgado, 2017)

Lo que esto nos permite ver es una forma de cultura X entre la organización y los empleados, de las
teorías dadas por  Douglas McGregor, en la que se puede evidenciar que hay una desconfianza con
las formas de trabajo de este, en las que se busca controlar lo más posible a un trabajador perezoso
que no sabe hacer las cosas, y que sencillamente las hace porque tiene que hacerlas, un trabajo que
solo se mueve por el dinero, lo que genera que el jefe y la organización deba ser más rígido con ellos
para que estos cumplan como se debe (Romero Buj, 2017).

Así mismo, vamos a encontrar una forma de conducta entre individuos que es reflejo de esa cultura
X que se superpone sobre los empleados. Entre ellos buscan el superar a otro, la competencia y hacer
que el otro fracase. Hay peleas, malos tratos y poco respeto entre horizontales. Este factor nos refleja
lo dicho por Schein, en el que nos dice que la cultura es un resultado complejo de diferentes
contingencias externas, de las formas de relacionarse internas, de vivencias pasadas sobre sucesos
críticos y en ciertos factores no controlables que evidencia el ambiente externo y de los miembros
de la organización (2004).

-          ¿Qué hacer con los niveles de la cultura?

Diagnóstico: Descripción de los artefactos, descubrimiento de presunciones básicas y subyacentes,
análisis de documentos, observación, entrevistas, cuestionarios. No se juzga, es cualitativo.
Se define la cultura actual.

La cultura actual, como ya la habíamos catalogado, va encaminada a una forma de autoritarismos claro,
muy marcado, en que los tramos de control son estrechos, lo que lleva a una supervisión muy marcada
y un control estricto. Las personas van con una forma de ver el mundo en el que hay competencia por
llegar al siguiente cargo, en la que se busca subir para quitase alguna presión y tener la capacidad de
ejercer poder sobre los otros (Hellriegel & Slocum, 1999).  Es claro un factor en el que la organización
se mete en todos los moviemientos del trabajador, no hay confianza en las formas de actuar, lo que se
configuró en formas de socialización entre todos los empleados (Kreitner & Kinick, 1997).

Enjuiciamiento: Los factores determinantes, la orientación básica, la consistencia. Es describir a esa
cultura a la que queremos llegar, es plantear una cultura futura, definiendo cómo es la cultura presente,
se juzga que tan factible es llegar a esa cultura futura.

Los factores determinantes: Son los miembros determinantes, campos de actividad de la organización,
el desarrollo de la organización y el nivel de la organización. La orientación básica: La orientación de
la compañía, si van al cliente, personal, resultados, innovación, costos, propia organización, tecnología.
La consistencia: La homogeneidad de los síntomas determinados: definir si es fuerte (con una cultura
arraigada) o débil (con varias subculturas y fragmentada). Armonización con los instrumentos de la
gestión: Estrategia empresarial, estrategia por unidades de negocio o funciones, sistema de dirección
y estilos de liderazgo. La flexibilidad: La capacidad de modificación y la resistencia al cambio
(Delgado, 2017).

En este momento, consideramos que la mejor cultura a la que se puede llegar es a una de un punto
intermedio, en la que no se deje de lado el hecho de tener que guiar a las personas, estar pendientes
de su trabajo, pero que a su vez le permita ciertas libertades de acción y creatividad, hecho que puede
llegar a ser muy eficiente en las maneras de ejecutar su trabajo. Para esto, en los factores determinantes
que jugarán un rol primordial es el de los miembros de la organización, en la cual se debe elegir a los
directivos y jefes en los cuales está centralizado el poder, las tomas de decisiones y la autoridad, para
considerarlos factores de cambio para la mejora de la organización. Así mismo, debemos comprender
que estamos ante una empresa en el que hay una tendencia de dirección muy marcada, en el que se
empieza a notar un fuerte problema en las jerarquías y las formas de ejercer el poder, está todo muy
corto y controlado, generando problemas internos (Greiner, 1998). La orientación básica, sin embargo,
está dada en la búsqueda de prestar un buen servicio, de responder eficientemente ante las expectativas,
es la búsqueda sin intención de romper el molde que los encierra. Además, se enfocan también hacia
el trabajo eficiente del personal, y la mejora constante del nombre de la organización, por lo que
utilizan estas estrategias, y se han configurados dichas presunciones básicas debido a que consideran
que tomando muy corto al persona, los objetivos se podrán alcanzar fácilmente, ya que según sus
formas de aprendizaje anterior, esta es quizá una forma efectivo de hacerlo, ergo, una clara evidencia
de los entramados culturales que rigen la organización (Edwards, 2009).

En la consistencia de la organización surge una dicotimía muy particular, puesto que vamos a
encontrar que hay en forma general una fuerte cultura, muy arraigada, en la que todas las personas
comparten la premisa de la competencia, del vencer al otro, de sobre salid, hay mucha homogeneidad
en este sentido (Delgado, 2017). No obstante, vamos a encontrar, que teniendo en cuenta las
subculturas, definidas como un “subconjunto de miembros de la organización que interactúan con
regularidad, que se identifican a sí mismos como un grupo al interior de la organización” (Edwards,
2009, pág. 71), que tienen sus problemas, rutinas y significados particulares, y estas propias rutinas
tienen que ver con las diferentes formas que hay de hacer la competencia a los demás, ya que no en
todas las formas es igual, en algunos puede ir enfocado hacia el trabajo juicioso y aún así empecinado
en dañar al otro. Se busca entonces que todos estos enfoques estén encaminados a la armonización ideal,
que desde la selección y reclutación se vaya encaminado a acercar esa distancia que existe entre la realidad
y lo futuro que se espera sea ideal en la organización. Es por ello, que procesos de socialización son muy
importantes y vitales, y es menester ser trabajados (Grados, 2013).

Así es que es importante que comprendamos que estamos en una organización que puede llegar a
tener resistencia al cambio, por lo que es fundamental que se busquen diversas estrategias para ampliar esto,
para la intervención dentro de la organización que busca generar transformaciones, basada en la comprensión
de lo que significa cultura y lo que se comprende por organización. Por lo que es legible una intervención desde
los intereses, la concepción de cultura y la idea de organización que se sustenta. La intervención es reguladora
de la dinámica de la organización. Los sujetos median sus valoraciones y actitudes a través de esta, orientados
por el criterio de lo normal o correcto (Guitiérrez, 2007).

Configuración activa: Las características de la cultura: 1. La cultura coincide con la estrategia ->
Cuidado, mantenimiento y fomento de la cultura. 2. La cultura no corresponde a las exigencias
de la estrategia -> Modificaciones necesarias: incidencias puntuales en elementos singulares de la
cultura. 3. La organización no dispone de una cultura claramente definida-> Desarrollo, formación y
consolidación de una cultura prediseñada (Delgado, 2017).

Aquí vemos claramente que la organización no dispone de una cultura que no está claramente definida,
debido a las diversas segregaciones y distinciones que hay entre subculturas, es por ello que se deben
implementar una estrategia de desarrollo, formación y consolidación, que esté encaminada a una
formación intermedia, como fue definida en el enjuiciamiento.

-         Clima organizacional:

Comprendiendo el clima organizacional como “un término utilizado para describir esta estructura
psicológica de las organizaciones. El clima, es la sensación, la personalidad o carácter del ambiente
de la organización” (DuBrin, 1974, pág. 331), y que también puede ser el grupo de características
que describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones; son de permanencia
relativa en el tiempo; e influyen en la conducta de las personas en la organización (Forehand & Gilmer,
1964).

Para esto, vamos a observar que en la organización hay diversos tipos de características muy
específicas, entre los que se destacan las siguientes:

1. Condiciones económicas, Las percepciones de riesgo, recompensa y conflictos podrían variar
de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía influyen a la organización, que determinan
muchas de las propiedades del clima.

Aquí no se evidencia un problema con inestabilidad económica de la empresa, pero sí una posibilidad
intensa de pérdida del trabajo, ya sea por no hacerlo bien o por algún problema con los directivos o
con los demás empleados.

2.  Estilo de liderazgo, Se difunde desde el más alto nivel de la organización, es posible que tenga
un fuerte impacto en el clima, afectando los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles
de la organización.

Existe un estilo de liderazgo transcaccional que  “se basa en el intercambio de recompensas entre
el líder y los miembros de su equipo” (Molero , Recio, & Cuadraro , 2010, pág. 495).

3. Políticas organizacionales, las políticas específicas pueden influir en el clima organizacional.

Las políticas están encaminadas al constante mejora de la prestación de los servicios.

4. Valores gerenciales, Los valores de la alta gerencia influyen en el clima. Como resultado, los
miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales,
agresivas, pasivas o entre otras.

Aquí los valores son los especificados en la cultura, enfocados hacia una teoría X en la que el
trabajador debe ser guiado paso a paso para que haga las cosas bien.

5. Estructura organizacional, dependiendo del tipo de estructura y sus principios determinará las
formas de interacciones.

Aquí se pudo apreciar un tipo de tramo muy estrecho, en el que hay muchos niveles  administrativos
y tienden a inmiscuirse mucho en el oficio de sus trabajadores (Arias, 2017).

6. Características de los miembros, las cuales pueden tener un impacto en algunas de las propiedades
del clima organizacional.

Los miembros de la organización son competitivos entre ellos, dejando siempre un ambiente de
saber quién es el mejor y quién hace las cosas.

7. Tipo de actividad,  Los tipos de actividades realizadas por la organización es un factor que
configura plenamente el tipo de clima organizacional, pues determinará formas de interacción,
de poder o comunicación y toma de decisiones (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1984). Por ser
una empresa de servicio temporal la rotación del personal es alto y se distingue métodos de autoridad
y control el poder está en la Gerencia quien toma las decisiones en la Temporal Gente Oportuna,
poseen camaras de seguridad en las oficinas y Biometrico para (tomar la huella la entrada y salida
de los colaboradores)

Referencias

Arias, B. (2017). Intervención Organizacional. Bogotá: Especialización en psicología de las
organizaciones.

Delgado, L. (2017). La organización. Bogotá: Especialización Psicología de las Organizaciones.

DuBrin, A. (1974). Fundamentals of organizational behavior. New York: Pergamon Press.

Edwards, A. (2009). El diagnóstico de la cultura organizacional o las culturas de la cultura.
Global Media Journal, 6(11), 67-81.

Forehand, G. A., & Gilmer, B. V. (Diciembre de 1964). Variaciones ambientales en estudios de
comportamiento organizacional. Psychology Bulletin, 361-382.

Gibson, J., Ivancevich, J., & Donnelly, J. (1984). Organizaciones: Conducta, estructura, proceso.
México D.F. : Nueva Editorial Interamericana.

Grados, J. (2013). Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal. Bogotá:
El Manual Moderno.

Greiner, L. E. (1998). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review,
55-67.

Guitiérrez, E. (Enero-abril de 2007). Cultura, organizaciones e intervención. Universitas
Psychologica, 6(1), 115-129.

Hellriegel, D., & Slocum, J. (1999). Comportamiento organizacional. México D.F. :
International Thomson Editores.

Kreitner, R., & Kinick, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid: McGraw-Hill.

Molero , F., Recio, P., & Cuadraro , I. (2010). Liderazgo transformacional y liderazgo transaccional:
un análisis de la estructura factorial del multifactor leadership Questionnaire (MLQ) en una muestra
española. Psicothema, 22(3), 495-501.

Romero Buj, D. (2017). Teoría Organizacional. Universidad Católica de Colombia. Bogotá:
Especialización en psicología organizacional.

Schein, E. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.