La comunicación organizacional como proceso indispensable de la Gestión Humana
La
competencia global está en adaptarse a los movimientos del mercado y para tener
esto se necesita un sistema de comunicaciones que sustenten el éxito (D'aprix,
1999). La comunicación organizacional aparece entonces como una actividad que
puede ser vista internamente -comunicación institucional- y externamente
-relaciones públicas- (Medina, H., 2005), como el intercambio de datos entre el
emisor y el receptor, y la interferencia que se produce por el contexto y los
individuos.
El objetivo de la comunicación es lograr una comprensión común, centrándose en los objetivos del mercado, formando un sistema de conducción con énfasis en la estrategia y el contenido del mensaje (D'aprix, 1999). Su importancia radica en que sostiene la organización a la vez que asocia sus partes manteniendo un vínculo con el entorno (Medina, H., 2005). Además, las personas la utilizan como método para generar acuerdos e integrarse, transformando el entorno y estableciendo una relación de doble contingencia para lograr los objetivos (Arras, V; Jáquez, B; & Fierro, M, 2008).
La comunicación en las organizaciones aparece como una herramienta para hacer que la empresa sea más competitiva; sin embargo, cuando se usa mal confunde a la gente, les provoca enojo y cinismo, es por ello que se debe apuntar a una comunicación efectiva que entusiasme y disipe las dudas, donde no será la solución a todos los problemas, pero será vital para el consenso y el éxito (D'aprix, 1999; Díaz, P et al, 2016).
Sin embargo, no podemos hablar de un solo tipo de comunicación, pues esta al revestir todo el ámbito de la interacción humana que se configura en distintas facetas. La comunicación asertiva es aquella en la que se expresa con confianza aquello que se piensa, siente y cree, defendiendo sus derechos mientras se respeta a los demás. La comunicación no asertiva por el contrario, es la renuencia o la incapacidad de expresar claramente aquello que se piensa, siente y cree, permitiendo que otras personas vulneren sus derechos o vulnerando al de los otros. Otro estilo de comunicación es la pasivo-agresiva, en el que la hostilidad no es directa (Kreitner & Kinick, 1997; Van der Hofstadt , 2005).
También, otros tipos de comunicación surgen desde la perspectiva funcionalista, que se centra en la transmisión y recepción del mensaje a través de los canales que conectan a los individuos; desde las nuevas perspectivas surgen la teoría de los Equipos de Trabajo con autocontrol, la democratización de las empresas y la perspectiva feminista (Medina, H., 2005).
Es importante hablar también de la aparición del chisme o el rumor, que surge como sistema de comunicación informal y extraoficial por excelencia, y además complementa los canales oficiales. Desde este tipo de comunicación, las investigaciones han destacado que el chisme es más veloz que los canales oficiales, teniendo una cifra de precisión de la información de casi el 75%, lo que genera confianza en los empleados, y siendo utilizada para los procesos de socialización informal por parte de los empleados neos (Hellriegel & Slocum, 1999).
Algunos elementos centrales que se deben tener en cuenta en la comunicación es la escucha, concebida como “la principal habilidad de la comunicación. Su función implica la comprensión descrita líneas arriba y permite generar círculos de conversación productivos.” (Byrd, A., 2014, Pág. 53). Un poco más complejo que la escucha, y fundamental en los procesos comunicativos exitosos, es la escucha activa, en donde se integra información física, emocional e intelectual en la búsqueda de significado y comprensión, en donde no se juzga y se resiste a las distracciones (Hellriegel & Slocum, 1999). Para complementar esta, la información, que aparece como la capacidad potencial de los datos para generar información; esta influida por cuatro factores que son la retroalimentación, el canal, el tipo de comunicación y la fuente del lenguaje.
No obstante al ser la comunicación un proceso tan elemental en las organizaciones, las dificultades que se presentan no son pocas, estas barreras pueden estar en diferentes partes del proceso: en el emisor, la codificación, el mensaje, el medio, la decodificación, el receptor y el feedback. Desde la perspectiva del individuo Carl Rogers menciona dos fundamentales: la tendencia natural de juzgar el mensaje recibido y sencillamente no escuchar ni entender lo que se les quiere comunicar. (Kreitner & Kinick, 1997). Y además, las diversas informaciones que se pueden encontrar en las interpretaciones de los mensajes, esta viene desde los denominados juegos del lenguaje de Wittgenstein, quien los definía como las posibles interpretaciones que tiene el lenguaje a partir del contexto y la intencionalidad con la que se expresa (Wittgenstein, 2014).
A nivel organizacional una gran problemática, generadora de muchas barreras, es la comunicación por reacción, la más frecuente en las organizaciones, la cual se caracteriza por dar respuestas al qué, quién, cuándo y dónde, pero da pocas acerca del por qué, dejando que la gente saque sus propias conclusiones; además se caracteriza por ser escrita, formal e impersonal, buscando eliminar cualquier rasgo de humanidad. Sus efectos inmediatos generan confusión, enojo y escepticismo en los colaboradores, hechos que se acentúan cuando los mensajes por reacción dados por una organización son contradictorios en el decir-hacer, pues transmiten algo pero generalmente hacen lo contrario (D'aprix, 1999).
La solución a la comunicación por reacción es la comunicación estratégica, la cual maneja sus comunicaciones de modo que sean abiertas, claras y se centren en el mercado y el cliente como causa primera. En esta se le dice al colaborador lo que el mercado nos dice, el por qué nos lo dice y qué debemos hacer en equipo al respecto. Por tanto, esta permite presentar una visión de la organización con un propósito que todos puedan aceptar o rechazar, siendo una comunicación útil y tranquilizadora, así sean malas noticias; para ello se debe pensar con claridad, planificación y organización cuidadosa y una distribución bien pensada (D'aprix, 1999).
La comunicación estratégica basada en el mercado es un esfuerzo por conectar la visión, la misión y los objetivos del negocio, con las fuerzas y oportunidades que existen en el mercado y que le dan sentido al trabajo que hace la gente. Es un esfuerzo por facilitar el flujo eficiente de ideas e información claras, bien organizadas entre los miembros de una organización, en el que los colaboradores puedan manejar su trabajo a modo de alcanzar las metas globales (D'aprix, 1999).
Las guías para la comunicación estratégica basada en el mercado son: 1. Entender la mentalidad de la organización y las barreras que la rodean. 2. Crear una argumentación clara a favor del cambio, basada en las realidades del mercado y los clientes, y comunicarla. 3. Identificar las fuerzas del mercado que enfrenta a la empresa en sus negocios, y comunicarla. 4. Formular un plan de negocios que responsa a la situación y comunicarla. 5. Explicar las consecuencias del éxito y del fracaso. 6. Diga y vuelva a decir. (D'aprix, 1999)
A la hora de querer implementar un proceso de comunicación estratégica se debe comenzar con la investigación y la evaluación de la organización, en la que se tiene en cuenta la planeación estratégica de la organización con las necesidades de comunicación y las cuestiones de negocio, para articular los mensajes en las cuestiones a resolver. Una vez identificado esto se deben plantear tácticas apropiadas para ser implementadas en la organización en específico, en la que debe existir un proceso de evaluación constante para comprobar que está bien informada. El siguiente paso es la transmisión de un mensaje claro y preferiblemente cara a cara, evitando los medios electrónicos. El último paso es hacer el proceso de comunicación estratégica una iniciativa de continua superación, por lo que requiere un feedback del público al que va dirigida (D'aprix, 1999).
La comunicación en las organizaciones cumple el importante papel de ser el mecanismo de articulación de toda la gestión empresarial, tanto a nivel interno en la organización como desde y hacia el entorno.
Es el camino a través del cual se irradia y apropia la estrategia organizacional en todos los estamentos de la empresa; para este fin la comunicación debe ser dosificada, es decir, la estrategia no debe ser comunicada a todos en la misma medida y de la misma forma. En consecuencia, el diseño de la estrategia de comunicación habrá de considerar las necesidades y características de los diferentes niveles organizacionales. La comunicación estratégica es fundamental, pues de muy poco sirve una plataforma estratégica muy bien concebida si el personal no la conoce o le llega de forma distorsionada o inoportuna (D'aprix, 1999).
En relación con todo lo anteriormente señalado, es importante revisar cuál es el ejercicio que la comunicación desempeña dentro de las empresas en la praxis, para ello se tiene en cuenta tres focos que se consideran importantes: primero, cómo las organizaciones manejan la comunicación y para qué la usan; segundo, cuál es el papel de la comunicación estratégica dentro de las entidades; y finalmente, si la comunicación es vista solamente como un agregado más de los procesos empresariales y si ello trae consigo consecuencias graves para la organización.
En relación con el primer punto, se ha encontrado que la comunicación se concibe como “el mecanismo de articulación de toda la gestión empresarial, tanto a nivel interno en la organización como desde y hacia el entorno” (Delgado, 2017). De esta forma expresa de forma sencilla y entendible todo lo que se quiere decir a los trabajadores, pero además construye y aumenta la buena reputación de la empresa a nivel externo (Osorio, 2017).
Lo anterior se realiza, a nivel interno, por medio de canales como: los correos electrónicos, las carteleras virtuales, la intranet o estrategias diseñadas específicamente para la organización, por ejemplo: un grupo denominado líderes socializadores, quienes son delegados por cada uno de los jefes de las diferentes dependencias del Ministerio del Interior para ser multiplicadores de la información tanto del Programa de Bienestar como del Plan Institucional de Capacitación (Sandoval, 2017). Y a nivel externo a través de canales que mejores la reputación de la empresa (Osorio, 2017) por ejemplo: redes sociales, comerciales en diferentes medios y plataformas, entre otros.
De acuerdo a lo anterior, se hace evidente cómo la comunicación es importante y efectiva en una organización en tanto logra una comprensión común de los mensajes emitidos en todos los trabajadores y clientes. Logrando así, cumplir con los objetivos del mercado empresarial y responder a una estrategia organizacional (D'aprix, 1999).
Frente al segundo punto, se puede encontrar que la comunicación estratégica es parte fundamental de una empresa ya que en términos de Sandoval (2017) permite que se puedan alcanzar las metas y objetivos de una organización permitiendo así una comunicación abierta, clara y centrada en el mercado y el cliente como causa primera, como también lo señala D'aprix (1999).
Del mismo modo, se pueden encontrar similitudes tanto en los expertos entrevistados como en la teoría. Por un lado, Delgado (2017) advierte que “la estrategia no debe ser comunicada a todos en la misma medida y de la misma forma”, ya que es necesario que la comunicación se realice de acuerdo a los niveles, jerarquías y diversos lenguajes que se manejan dentro de la organización. De igual manera, la forma estratégica con que se ve la comunicación anteriormente puede parecerse a lo explicado por Osorio (2017) al retratar la manera de influir de manera interna para poder “dar a conocer lo que siente, piensa y quiere hacer” como externa para poder estar “enterados de las actividades y planes que la empresa quiere manifestar para poder estar alineados y poder definir acciones para su desarrollo”.
Lo anterior se relaciona con la forma en cómo se pude implementar la comunicación estratégica de acuerdo a D'aprix (1999): 1. Entender la mentalidad, las barreras, la argumentación basada en la realidad del cliente y del mercado, las fuerzas del mismo mercado, el plan de negocios y las consecuencias del éxito o del fracaso.
Por consiguiente, la comunicación estratégica es una de las mejores maneras de conseguir que el mercado, clientes, proveedores, trabajadores internos, entre otros puedan conectarse con la empresa para poder facilitar la trasmisión de conocimientos, cohesión fortalecimiento de las relaciones laborales e interpersonales cumpliendo con los objetivos organizacionales.
En relación al tercer punto, los problemas en la comunicación no pueden ser tomados como un añadido, sino como pieza fundamental y diferencial estratégicamente ya que ayuda a mover a las organizaciones, así como una necesidad constante para la cultura y el clima organizacional (Sandoval, 2017).
Si bien la comunicación en términos de Delgado (2017) no es la causa, no se debe subestimar las consecuencias que conlleva ya que un fallo en la comunicación puede afectar a todo un nivel del diseño del trabajo o de la organización. Por eso es necesario que sea efectiva, no distorsionada y no inoportuna (D'aprix, 1999).
Es esencial que la comunicación estratégica sea un proceso continúo y de superación para que se pueda hacer un feedback al público al que se dirige (D'aprix, 1999). Los elementos en ella son sumamente importantes porque permiten afrontar una crisis en la reputación y son pieza clave como elemento diferencial, permitiendo así enviar mensajes claros y precisos afrontando todo tipo de escenarios (Osorio, 2017).
Por último y a manera de conclusión, la comunicación organizacional es un proceso indispensable en la gestión humana porque permite enfrentarnos de manera ordenada y eficiente, a los problemas de comprensión de las personas involucradas, permitiendo generar círculos de conversación productivos y de escucha activa, aportando así de manera eficiente y eficaz a todos los grupos de interés que la organización tiene. Es importante además, el continuo diálogo tanto internamente como externamente ya que las dos formas pueden afectar de manera significativa la cultura, el ambiente y el rendimiento esperado de la organización.
Referencias:
Arras, V; Jáquez, B; & Fierro, M (2008). Comunicación y cambio organizacional. Revista Latina de Comunicación (63), 418-434.
Byrd, A. (2014). La hospitalidad en la empresa: comunicación y convivencia organizacional. Hospitalidad ESDAI (26), 49-57.
D'aprix, R. (1999). La comunicación para el cambio. Barcelona: Ediciones Granica S.A.
Delgado, L. (2017). Entrevista sobre Comunicación Organicacional. (A. Pabón, entrevistador). Lider de la línea de investigación en psicología organizacional. ledelgado@ucatolica.edu.co. Universidad Católica de Colombia.
Díaz, P; Rodríguez, M; Medina, V; Ferrer, C; & Marin, J. (2016). El efecto modulador del clima organizacional en la influencia de la comunicación de funciones directivas sobre el conflicto de rol. Universitas Psychologica, 15(1), 383-393.
Hellriegel, D., & Slocum, J. (1999). Comportamiento organizacional. México D.F. : International Thomson Editores.
Kreitner, R., & Kinick, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid: McGraw-Hill.
Medina, H. (2005). Comunicación organizacional: matrices teóricas y enfoques comunicativos. Revista Latina de Comunicación Social, (60), 1-7.
Osorio, P. (2017). Entrevista sobre Comunicación Organizacional. (A. Pabón, entrevistador). Consultor en marketing estratégico y reputación online (LinkedIn). Consultor Senior en Atrevia.
Sandoval, A. (2017). Entrevista sobre Comunicación Organizacional. (P. Quintero, entrevistador). Coordinadora Desarrollo de Personal. astrid.sandoval@mininterior.gov.co. Subdirección de Gestión Humana, Ministerior del Interior.
Van der Hofstadt , C. (2005). Elementos componentes de la habilidad social. En C. Van der Hofstadt, El libro de las habilidades de comunicación (págs. 21-56). Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
Wittgenstein, L. (2014). Los cuadernos azul y marrón. Medellín: Icaro Libros.
El objetivo de la comunicación es lograr una comprensión común, centrándose en los objetivos del mercado, formando un sistema de conducción con énfasis en la estrategia y el contenido del mensaje (D'aprix, 1999). Su importancia radica en que sostiene la organización a la vez que asocia sus partes manteniendo un vínculo con el entorno (Medina, H., 2005). Además, las personas la utilizan como método para generar acuerdos e integrarse, transformando el entorno y estableciendo una relación de doble contingencia para lograr los objetivos (Arras, V; Jáquez, B; & Fierro, M, 2008).
La comunicación en las organizaciones aparece como una herramienta para hacer que la empresa sea más competitiva; sin embargo, cuando se usa mal confunde a la gente, les provoca enojo y cinismo, es por ello que se debe apuntar a una comunicación efectiva que entusiasme y disipe las dudas, donde no será la solución a todos los problemas, pero será vital para el consenso y el éxito (D'aprix, 1999; Díaz, P et al, 2016).
Sin embargo, no podemos hablar de un solo tipo de comunicación, pues esta al revestir todo el ámbito de la interacción humana que se configura en distintas facetas. La comunicación asertiva es aquella en la que se expresa con confianza aquello que se piensa, siente y cree, defendiendo sus derechos mientras se respeta a los demás. La comunicación no asertiva por el contrario, es la renuencia o la incapacidad de expresar claramente aquello que se piensa, siente y cree, permitiendo que otras personas vulneren sus derechos o vulnerando al de los otros. Otro estilo de comunicación es la pasivo-agresiva, en el que la hostilidad no es directa (Kreitner & Kinick, 1997; Van der Hofstadt , 2005).
También, otros tipos de comunicación surgen desde la perspectiva funcionalista, que se centra en la transmisión y recepción del mensaje a través de los canales que conectan a los individuos; desde las nuevas perspectivas surgen la teoría de los Equipos de Trabajo con autocontrol, la democratización de las empresas y la perspectiva feminista (Medina, H., 2005).
Es importante hablar también de la aparición del chisme o el rumor, que surge como sistema de comunicación informal y extraoficial por excelencia, y además complementa los canales oficiales. Desde este tipo de comunicación, las investigaciones han destacado que el chisme es más veloz que los canales oficiales, teniendo una cifra de precisión de la información de casi el 75%, lo que genera confianza en los empleados, y siendo utilizada para los procesos de socialización informal por parte de los empleados neos (Hellriegel & Slocum, 1999).
Algunos elementos centrales que se deben tener en cuenta en la comunicación es la escucha, concebida como “la principal habilidad de la comunicación. Su función implica la comprensión descrita líneas arriba y permite generar círculos de conversación productivos.” (Byrd, A., 2014, Pág. 53). Un poco más complejo que la escucha, y fundamental en los procesos comunicativos exitosos, es la escucha activa, en donde se integra información física, emocional e intelectual en la búsqueda de significado y comprensión, en donde no se juzga y se resiste a las distracciones (Hellriegel & Slocum, 1999). Para complementar esta, la información, que aparece como la capacidad potencial de los datos para generar información; esta influida por cuatro factores que son la retroalimentación, el canal, el tipo de comunicación y la fuente del lenguaje.
No obstante al ser la comunicación un proceso tan elemental en las organizaciones, las dificultades que se presentan no son pocas, estas barreras pueden estar en diferentes partes del proceso: en el emisor, la codificación, el mensaje, el medio, la decodificación, el receptor y el feedback. Desde la perspectiva del individuo Carl Rogers menciona dos fundamentales: la tendencia natural de juzgar el mensaje recibido y sencillamente no escuchar ni entender lo que se les quiere comunicar. (Kreitner & Kinick, 1997). Y además, las diversas informaciones que se pueden encontrar en las interpretaciones de los mensajes, esta viene desde los denominados juegos del lenguaje de Wittgenstein, quien los definía como las posibles interpretaciones que tiene el lenguaje a partir del contexto y la intencionalidad con la que se expresa (Wittgenstein, 2014).
A nivel organizacional una gran problemática, generadora de muchas barreras, es la comunicación por reacción, la más frecuente en las organizaciones, la cual se caracteriza por dar respuestas al qué, quién, cuándo y dónde, pero da pocas acerca del por qué, dejando que la gente saque sus propias conclusiones; además se caracteriza por ser escrita, formal e impersonal, buscando eliminar cualquier rasgo de humanidad. Sus efectos inmediatos generan confusión, enojo y escepticismo en los colaboradores, hechos que se acentúan cuando los mensajes por reacción dados por una organización son contradictorios en el decir-hacer, pues transmiten algo pero generalmente hacen lo contrario (D'aprix, 1999).
La solución a la comunicación por reacción es la comunicación estratégica, la cual maneja sus comunicaciones de modo que sean abiertas, claras y se centren en el mercado y el cliente como causa primera. En esta se le dice al colaborador lo que el mercado nos dice, el por qué nos lo dice y qué debemos hacer en equipo al respecto. Por tanto, esta permite presentar una visión de la organización con un propósito que todos puedan aceptar o rechazar, siendo una comunicación útil y tranquilizadora, así sean malas noticias; para ello se debe pensar con claridad, planificación y organización cuidadosa y una distribución bien pensada (D'aprix, 1999).
La comunicación estratégica basada en el mercado es un esfuerzo por conectar la visión, la misión y los objetivos del negocio, con las fuerzas y oportunidades que existen en el mercado y que le dan sentido al trabajo que hace la gente. Es un esfuerzo por facilitar el flujo eficiente de ideas e información claras, bien organizadas entre los miembros de una organización, en el que los colaboradores puedan manejar su trabajo a modo de alcanzar las metas globales (D'aprix, 1999).
Las guías para la comunicación estratégica basada en el mercado son: 1. Entender la mentalidad de la organización y las barreras que la rodean. 2. Crear una argumentación clara a favor del cambio, basada en las realidades del mercado y los clientes, y comunicarla. 3. Identificar las fuerzas del mercado que enfrenta a la empresa en sus negocios, y comunicarla. 4. Formular un plan de negocios que responsa a la situación y comunicarla. 5. Explicar las consecuencias del éxito y del fracaso. 6. Diga y vuelva a decir. (D'aprix, 1999)
A la hora de querer implementar un proceso de comunicación estratégica se debe comenzar con la investigación y la evaluación de la organización, en la que se tiene en cuenta la planeación estratégica de la organización con las necesidades de comunicación y las cuestiones de negocio, para articular los mensajes en las cuestiones a resolver. Una vez identificado esto se deben plantear tácticas apropiadas para ser implementadas en la organización en específico, en la que debe existir un proceso de evaluación constante para comprobar que está bien informada. El siguiente paso es la transmisión de un mensaje claro y preferiblemente cara a cara, evitando los medios electrónicos. El último paso es hacer el proceso de comunicación estratégica una iniciativa de continua superación, por lo que requiere un feedback del público al que va dirigida (D'aprix, 1999).
La comunicación en las organizaciones cumple el importante papel de ser el mecanismo de articulación de toda la gestión empresarial, tanto a nivel interno en la organización como desde y hacia el entorno.
Es el camino a través del cual se irradia y apropia la estrategia organizacional en todos los estamentos de la empresa; para este fin la comunicación debe ser dosificada, es decir, la estrategia no debe ser comunicada a todos en la misma medida y de la misma forma. En consecuencia, el diseño de la estrategia de comunicación habrá de considerar las necesidades y características de los diferentes niveles organizacionales. La comunicación estratégica es fundamental, pues de muy poco sirve una plataforma estratégica muy bien concebida si el personal no la conoce o le llega de forma distorsionada o inoportuna (D'aprix, 1999).
En relación con todo lo anteriormente señalado, es importante revisar cuál es el ejercicio que la comunicación desempeña dentro de las empresas en la praxis, para ello se tiene en cuenta tres focos que se consideran importantes: primero, cómo las organizaciones manejan la comunicación y para qué la usan; segundo, cuál es el papel de la comunicación estratégica dentro de las entidades; y finalmente, si la comunicación es vista solamente como un agregado más de los procesos empresariales y si ello trae consigo consecuencias graves para la organización.
En relación con el primer punto, se ha encontrado que la comunicación se concibe como “el mecanismo de articulación de toda la gestión empresarial, tanto a nivel interno en la organización como desde y hacia el entorno” (Delgado, 2017). De esta forma expresa de forma sencilla y entendible todo lo que se quiere decir a los trabajadores, pero además construye y aumenta la buena reputación de la empresa a nivel externo (Osorio, 2017).
Lo anterior se realiza, a nivel interno, por medio de canales como: los correos electrónicos, las carteleras virtuales, la intranet o estrategias diseñadas específicamente para la organización, por ejemplo: un grupo denominado líderes socializadores, quienes son delegados por cada uno de los jefes de las diferentes dependencias del Ministerio del Interior para ser multiplicadores de la información tanto del Programa de Bienestar como del Plan Institucional de Capacitación (Sandoval, 2017). Y a nivel externo a través de canales que mejores la reputación de la empresa (Osorio, 2017) por ejemplo: redes sociales, comerciales en diferentes medios y plataformas, entre otros.
De acuerdo a lo anterior, se hace evidente cómo la comunicación es importante y efectiva en una organización en tanto logra una comprensión común de los mensajes emitidos en todos los trabajadores y clientes. Logrando así, cumplir con los objetivos del mercado empresarial y responder a una estrategia organizacional (D'aprix, 1999).
Frente al segundo punto, se puede encontrar que la comunicación estratégica es parte fundamental de una empresa ya que en términos de Sandoval (2017) permite que se puedan alcanzar las metas y objetivos de una organización permitiendo así una comunicación abierta, clara y centrada en el mercado y el cliente como causa primera, como también lo señala D'aprix (1999).
Del mismo modo, se pueden encontrar similitudes tanto en los expertos entrevistados como en la teoría. Por un lado, Delgado (2017) advierte que “la estrategia no debe ser comunicada a todos en la misma medida y de la misma forma”, ya que es necesario que la comunicación se realice de acuerdo a los niveles, jerarquías y diversos lenguajes que se manejan dentro de la organización. De igual manera, la forma estratégica con que se ve la comunicación anteriormente puede parecerse a lo explicado por Osorio (2017) al retratar la manera de influir de manera interna para poder “dar a conocer lo que siente, piensa y quiere hacer” como externa para poder estar “enterados de las actividades y planes que la empresa quiere manifestar para poder estar alineados y poder definir acciones para su desarrollo”.
Lo anterior se relaciona con la forma en cómo se pude implementar la comunicación estratégica de acuerdo a D'aprix (1999): 1. Entender la mentalidad, las barreras, la argumentación basada en la realidad del cliente y del mercado, las fuerzas del mismo mercado, el plan de negocios y las consecuencias del éxito o del fracaso.
Por consiguiente, la comunicación estratégica es una de las mejores maneras de conseguir que el mercado, clientes, proveedores, trabajadores internos, entre otros puedan conectarse con la empresa para poder facilitar la trasmisión de conocimientos, cohesión fortalecimiento de las relaciones laborales e interpersonales cumpliendo con los objetivos organizacionales.
En relación al tercer punto, los problemas en la comunicación no pueden ser tomados como un añadido, sino como pieza fundamental y diferencial estratégicamente ya que ayuda a mover a las organizaciones, así como una necesidad constante para la cultura y el clima organizacional (Sandoval, 2017).
Si bien la comunicación en términos de Delgado (2017) no es la causa, no se debe subestimar las consecuencias que conlleva ya que un fallo en la comunicación puede afectar a todo un nivel del diseño del trabajo o de la organización. Por eso es necesario que sea efectiva, no distorsionada y no inoportuna (D'aprix, 1999).
Es esencial que la comunicación estratégica sea un proceso continúo y de superación para que se pueda hacer un feedback al público al que se dirige (D'aprix, 1999). Los elementos en ella son sumamente importantes porque permiten afrontar una crisis en la reputación y son pieza clave como elemento diferencial, permitiendo así enviar mensajes claros y precisos afrontando todo tipo de escenarios (Osorio, 2017).
Por último y a manera de conclusión, la comunicación organizacional es un proceso indispensable en la gestión humana porque permite enfrentarnos de manera ordenada y eficiente, a los problemas de comprensión de las personas involucradas, permitiendo generar círculos de conversación productivos y de escucha activa, aportando así de manera eficiente y eficaz a todos los grupos de interés que la organización tiene. Es importante además, el continuo diálogo tanto internamente como externamente ya que las dos formas pueden afectar de manera significativa la cultura, el ambiente y el rendimiento esperado de la organización.
Referencias:
Arras, V; Jáquez, B; & Fierro, M (2008). Comunicación y cambio organizacional. Revista Latina de Comunicación (63), 418-434.
Byrd, A. (2014). La hospitalidad en la empresa: comunicación y convivencia organizacional. Hospitalidad ESDAI (26), 49-57.
D'aprix, R. (1999). La comunicación para el cambio. Barcelona: Ediciones Granica S.A.
Delgado, L. (2017). Entrevista sobre Comunicación Organicacional. (A. Pabón, entrevistador). Lider de la línea de investigación en psicología organizacional. ledelgado@ucatolica.edu.co. Universidad Católica de Colombia.
Díaz, P; Rodríguez, M; Medina, V; Ferrer, C; & Marin, J. (2016). El efecto modulador del clima organizacional en la influencia de la comunicación de funciones directivas sobre el conflicto de rol. Universitas Psychologica, 15(1), 383-393.
Hellriegel, D., & Slocum, J. (1999). Comportamiento organizacional. México D.F. : International Thomson Editores.
Kreitner, R., & Kinick, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid: McGraw-Hill.
Medina, H. (2005). Comunicación organizacional: matrices teóricas y enfoques comunicativos. Revista Latina de Comunicación Social, (60), 1-7.
Osorio, P. (2017). Entrevista sobre Comunicación Organizacional. (A. Pabón, entrevistador). Consultor en marketing estratégico y reputación online (LinkedIn). Consultor Senior en Atrevia.
Sandoval, A. (2017). Entrevista sobre Comunicación Organizacional. (P. Quintero, entrevistador). Coordinadora Desarrollo de Personal. astrid.sandoval@mininterior.gov.co. Subdirección de Gestión Humana, Ministerior del Interior.
Van der Hofstadt , C. (2005). Elementos componentes de la habilidad social. En C. Van der Hofstadt, El libro de las habilidades de comunicación (págs. 21-56). Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
Wittgenstein, L. (2014). Los cuadernos azul y marrón. Medellín: Icaro Libros.
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