Notas sobre Clima y Cultura Organizacional

 Para entender mejor este aspecto vamos a revisar sus definiciones, las cuales nos brindarán respuestas claras. Según DuBrin  el “clima organizacional es un término utilizado para describir esta estructura psicológica de las organizaciones. El clima, es la sensación, la personalidad o carácter del ambiente de la organización” (1974, pág. 331); el clima organizacional también puede ser el grupo de características que describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones; son de permanencia relativa en el tiempo; e influyen en la conducta de las personas en la organización (Forehand & Gilmer, 1964). Según Chiavenato  (2007) es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo: Cómo interactúan los participantes, cómo se tratan las personas unas a otras, cómo se atienden a los clientes, como es la relación con los proveedores. Siendo además que el clima también es el reflejo de la cultura más arraigada, en el que se refleja las percepciones del trabajador frente a su organización, incluyendo además las formas de satisfacción emergentes (González Verde, Jiménez Suárez, & Reyes Roldán, 2015).

Según Gibson y Cols. (1984) el clima organizacional está influido por las variables conducta, estructura y procesos, que determinarán el clima, que a su vez influenciará en los desempeños.

CLIMA. En sus determinaciones más específicas, encontramos las siguientes: 1. Condiciones económicas, Las percepciones de riesgo, recompensa y conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía influyen a la organización, que determinan muchas de las propiedades del clima. 2.  Estilo de liderazgo, Se difunde desde el más alto nivel de la organización, es posible que tenga un fuerte impacto en el clima, afectando los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles de la organización. 3. Políticas organizacionales, las políticas específicas pueden influir en el clima organizacional. 4. Valores gerenciales, Los valores de la alta gerencia influyen en el clima. Como resultado, los miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales, agresivas, pasivas o entre otras. 5. Estructura organizacional, dependiendo del tipo de estructura y sus principios determinará las formas de interacciones. 6. Características de los miembros, las cuales pueden tener un impacto en algunas de las propiedades del clima organizacional. 7. Tipo de actividad,  los tipos de actividades realizadas por la organización es un factor que configura plenamente el tipo de clima organizacional, pues determinará formas de interacción, de poder o comunicación y toma de decisiones (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1984).

El porqué es importante observar el clima organizacional está en que el conocimiento proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen (González Verde, Jiménez Suárez, & Reyes Roldán, 2015).

Likert (1961,1967) nos habla de que la percepción del clima se ve influida por variables como la estructura de la organización y su administración, las reglas, normas, la toma de decisiones. Hay variables causales, intervinientes y finales, las cuales influyen en la percepción del clima por parte de los líderes. Tipifica cuatro tipos de sistemas organizacionales: 1. Sistema autoritario, caracterizado por la desconfianza. 2. Sistema paternalista, con autoridades que tienen todo el poder pero que conceden ciertas facilidades a sus subordinados, en el que se percibe estable y estructurado. 3. Sistema consultivo, mucho mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones, con confianza y responsabilidad 4. Sistema participativo, en el que la toma de decisiones se encuentra distribuido en diferentes lugares de la organización, con altos niveles de confianza y compromiso (Rodríguez, 1999).

Vista ya las formas explicativas del clima, surge la inquietud sobre su forma de evaluar, para ello se emplea empíricamente con una medida rápida del clima organizacional se da a través de las tasas de ausentismo y rotación. Pero entrando en el campo más científico vamos a encontrar que diferentes herramientas pueden ser de gran utilidad, en las que un instrumento de medición del clima organizacional (Likert, Litwin y Stringer) debe tener en cuenta las siguientes dimensiones: Estilo de autoridad, esquemas motivacionales, comunicaciones, procesos de influencia, procesos de toma de decisiones, procesos de planificación, procesos de control, objetivos de rendimiento y perfeccionamiento, estructura organizacional, remuneraciones, responsabilidades, riesgos, apoyo, conflicto. Observando también la relación individuo-organización, en la que se la estructura de la organización, las relaciones humanas, los sistemas de recompensa, de reconocimiento y la autonomía (Rodríguez, 1999).

Ya en sus formas de intervención vamos a encontrar que si bien los cambios fundamentales en el clima organizacional no se pueden hacer con facilidad ni rapidez, las evidencias de las investigaciones indican que el cambio es posible y ha ocurrido (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1984), por ello que la intervención del clima organizacional se tiene que dar luego de una evaluación y un diagnóstico muy completo que nos permitan comprender todas las propiedades y componentes del clima organizacional (Rodríguez, 1999).

Un primer momento debe ser la toma de conciencia por parte de los gerentes en su participación en el clima, ha generado cambios importantes a nivel de grupo de trabajo. Un programa de intervención se puede enfocar en alterar la forma básica en que se administraba la compañía, incluyendo cambios de la estructura organizacional, los sistemas de planeación, el desarrollo gerencial y sistemas de recompensa (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1984).

Ahora, si quisiéramos listar los aspectos a tener en cuenta para buscar un clima organizacional positivo, podríamos listar cientos, pero los siguientes deben ser tenidos en cuenta fundamentalmente: satisfacción en el puesto de trabajo, proceso de selección adecuado, colocar al colaborador en su sitio, buen ambiente laboral con compañeros y superiores, trabajar sin estrés, trabajar sin rutinas, delegación del trabajo, proporcionar adecuadas condiciones ambientales, buen trato del personal, salarios justos, tiempo de dedicación, atención y motivación de los líderes a sus subordinados, comunicación ascendente y descendente, ofrecer programas de formación, coordinación del trabajo con la vida familiar, motivación a través de imaginación libre, carrera profesional y promoción, asociar la promoción a la carrera profesional del empleado, priorizar respecto a los externos, siempre que se justifique, promoción exenta del tráfico de influencias, reconocimiento del trabajo, reconocimiento individual y de equipo, celebrar éxitos individuales y colectivos, estructura de la organización calidad del liderazgo, medir a los empleados por los resultados, tratar a los empleados con respeto, transmitir entusiasmo, ser flexible, crear condiciones para la ausencia de estrés, delegación del trabajo, formación, comunicación, confianza, entre muchas otras más (Aguilar Enríquez, 2016).
Para encaminar a la organización a estos aspectos, se deben tener en cuenta las variables que están relacionadas, para ello comenzaremos con la satisfacción laboral, la cual es un estado interno que es expresado, por la evaluación afectiva y/o cognitiva de las experiencias de trabajo, de manera favorable o desfavorable. Definida como una actitud o un conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su experiencia y su situación de trabajo. Dichas actitudes pueden referirse al trabajo en general o a facetas específicas del mismo. En este aspecto, también se debe tener en cuenta la variable del liderazgo en la consecución de la satisfacción laboral (Cuadra Peralta & Veloso Besio, 2007).

FALTARÍA PONER ALGO DE SUBCLIMAS

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CULTURA-SUBCULTURASPero también la podemos dividir también en subculturas o microcultural o idioculturas. La subcultura organizacional es un conjunto de miembros de la organización que interactúan con regularidad, que se identifican a sí mismos como un grupo distinto de los demás al interior de la organización, que comparten una serie de problemas específicos como grupos que que toman acciones con basea significados compartidos. La idiocultura, es un sistema de conocimientos, creencias, comportamientos y costumbres compartidas por los miembros de un grupo interactivo, que sus miembros pueden hacer referencia y emplearlo como la base de su interacción (Edwards, 2009).

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CULTURA

1.      (Castells, 1997)

-       Las nuevas tecnologías ni crean ni destruyen el trabajo, lo transforman. (Pág. 1)

-       La empresa moderna es una red de producción, servicios e información que se conecta con otras empresas igualmente reticulares, de forma que cada trabajador recibe una tarea o un salario cada vez más de forma individualizada. (Pág. 1)

-       Podemos y debemos pasar de vivir para producir a producir para vivir. (Pág. 2)

2.      (Pizarro Moreno, Real, & de la Rosa, 2011)

-       Difícilmente podremos hablar de competitividad de una empresa, sin mencionar su capacidad innovadora. (Pág. 139)

-       La capacidad de innovar requiere de la implicación de los recursos humanos. (Pág. 140)

-       La innovación se refiere a la conversión del conocimiento en nuevos productos, servicios o procesos. (Pág. 140)

-       La cultura organizativa puede ser tanto una restricción como un estímulo para la implementación de una nueva iniciativa emprendedora. (Pág. 141)

-       La cultura emprendedora es aquella que propicia un lugar para trabajar dinámico y creativo, se sostiene por el compromiso hacia la experimentación y la innovación. (Pág. 141)

-       La cultura innovadora no influye directamente en la innovación, sino que crea un contexto particular para promover en las personas un intercambio de ideas y conocimientos que conviertan el capital humano e innovación.

3.      (Daft, 2011)

-       El capital social se refiere a la calidad de las interacciones entre las personas y si comparten una perspectiva común. (Pág. 374)

-       La cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos que sirven de guía y que comparten los miembros de una organización y se enseñan a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar, sentir y comportarse. (Pág. 374)

-       La cultura pasa de manera inadvertida.

-       La cultura organizacional existe en dos niveles, uno superficial, que es visible, el cual tiene artefactos y conductas observables, como la manera de vestir y actuar de las personas, los sistemas de control y la estructura de la empresa, junto con símbolos, historias y ceremonias que se comparten. Los elementos invisibles, el segundo nivel, son los valores más profundos en la mente de los integrantes de la empresa. Estos operan de manera no-intencionada. (Pág. 375)

-       La cultura proporciona un sentido de identidad organizacional y genera en las personas un compromiso con las creencias y valores directivos. (Pág. 376)

-       Cuando los valores e ideas conducen al éxito, estos se institucionalizan en el pensamiento estratégico.

-       La cultura sirve en dos funciones: integrar a los miembros de manera que sepan cómo relacionarse entre ellos, y ayuda a la organización a adaptarse al entorno externo. Ambas funciones están relacionadas con la creación de capital social. (Pág. 377)

-       Ritos y ceremonias: actividades planeadas que se constituyen como un evento especial.

-       Las historias son narraciones de acontecimientos reales; sirven para informar a los colaboradores y se basan en héroes que sirven de modelos. Las leyendas son historias que han sido embellecidas. Y los mitos son historias ficticias que sirven para afianzar los valores y creencias.

-       Símbolos: Representan otra cosa y enfocan la atención en aspectos particulares. Casi todo lo visible en el primer nivel poseen un valor simbólico.

-       Estructura: A partir si es mecanicista u orgánica va a constituir la representación formal de los valores y creencias.

-       Relaciones de poder: vistos desde poderogramas sirven para descifrar cómo se ejercen las influencias.

-       Sistema de control: La forma en que se controlan a las personas y los proyectos.

-       Los artefactos y conductas visibles sirve para interpretar la cultura y poder moldearla.

-       Se debe buscar que la cultura refuerce la estrategia y el diseño para ser competitiva en el entorno.

-       Cuatro categorías de cultura: 1. Adaptable: Enfoque estratégico en el entorno externo, basada en la flexibilidad y facilidad para el cambio, busca satisfacer al cliente. 2. Misión: Busca servir a clientes particulares, se enfoca en la visión clara del propósito y en el logro de las metas. 3. Clan: Su enfoque está en la participación de los colaboradores de la empresa, junto con expectativas cambiantes del entorno externo. 4. Burocrático: Una orientación interna congruente hacia un entorno estable, es integrada y eficiente, tiene orden y es predecible.

-       La fortaleza de la cultura se refiere al grado en que los colaboradores de la empresa están vinculadas a los valores específicos. Puede ser fuerte o débil a partir de dicha vinculación.

-       Las diferencias subculturales en ocasiones pueden conducir a conflictos entre departamentos, en especial en organizaciones que no tienen sólidas las culturas globales. (Pág. 386)

-       La cultura desempeña un rol importante en la formación de un entorno que permita la innovación, lo cual le permite ser adaptable. Algunos valores relacionados son: el todo es más importante que las partes, priman la igualdad y la confianza, y se fomenta la asunción de riesgos, cambios y mejoramiento. (Pág. 387)

-       La cultura nacional tiene un impacto mayor sobre los empleados que la cultura corporativa, y las diferencias en la cultura nacional también crean una considerable variación en las actitudes éticas. (Pág. 398)

4.      (Guerrero Bejarano, 2017)

-       La cultura organizacional es un factor relevante en la planificación estratégica de las organizaciones y puede permitir la diferenciación entre las empresas y la ventaja competitiva. (Pág. 110)

-       Así como las personas trabajan en un entorno perciben la cultura organizacional de la empresa entendiendo que esta es una predictora del clima en el que se desarrolla el trabajo. (Vargas, Ruiz, & Gracia, 2015, citado por Guerrero Bejarano, 2017, Pág. 110)

-       La cultura organizacional es definida como un patrón de comportamiento desarrollado por una empresa mientras aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna; este comportamiento es aceptado como válido por todos y enseñado a los nuevos miembros. (Pág. 111)

-       La cultura tiene dos características: La intensidad es el grado en que los colaboradores aceptan los valores y normal intra-área; la integración es el grado en que diferentes áreas comparten una cultura en común.

-       Hay dos enfoques para explicar la cultura: Un enfoque funcional, que la ve como algo que está en las instituciones, una características ostensible; y un enfoque constructivista, que en el que las organizaciones son seres vivos con significados adquiridos, o sea, son cultura.

-       También pueden ser tradicionales, en el que los colaboradores son vistos como sustituibles, mientras que un no-tradicional el recurso humano es el que tiene mayor importancia. (Pág. 112)

5.      (Castells, La factoría, 2017)

-       El elemento clave el día de hoy son la capacidad tecnológica y humana de generar, procesar y producir. (Pág. 1)

-       La información y conocimiento son las variables decididas en la productividad y en la competitividad. El capital, pero sin tecnología y conocimiento implica perder el capital.

-       La información y la tecnología están globalizadas.

-       La mano de obra cualificada y la general están globalizadas.

-       Más importante que las cualificaciones, es la capacidad general educativa de cultura general, es aprender a identificar qué es necesario para cumplir con las tareas.

-       Las investigaciones destacan que no hay relación entre tecnología y pérdida de empleo.

-       Es la flexibilidad extrema producida por la incorporación de la tecnología lo que implica los cambios constantes del mercado globalizado.

6.      (García Álvarez, 2006)

-       Cultura como una variable externa: Se entiende como un fenómeno nacional que influye en el desarrollo de creencias en el contexto organizacional. (Pág. 165)

-       La cultura como variable interna: Las organizaciones como fenómenos que producen cultura, son vistas como instrumentos sociales. (Pág. 165)

-       La cultura como metáfora de raíz: La cultura no es algo que las organizaciones tienen, sino es algo que las organizaciones son. (Pág. 166)

-       Perspectiva cognitiva: Las organizaciones son sistemas de creencias o marcos de referencia para los miembros de la organización. (Pág. 167)

-       Perspectiva simbólica: Como un sistema de símbolos y significados compartidos, producto de negociaciones de las personas en su interacción. (Pág. 167)

-       Paradigma emergente: El fenómeno organizacional como una producción social. Son productos de significados que se han vuelto hegemónicos y que a su vez, tiene efectos materiales.  (Pág. 167)

-       Bauman señala que la conexión del concepto cultura con la preocupación de generar un orden social durante la época. (Pág. 169)

-       Las organizaciones están atravesadas por discursos hegemónicos en donde la presencia de grupos dominantes configuran ciertos significados. (Pág. 172)

-       La cultura organizacional se entiende como el conjunto de creencias y significados que han sido naturalizados por los miembros de la organización, en el marco de un orden hegemónico, los cuales se convierten en el horizonte simbólico de interpertación y orientadores de conductas y prácticas. (Pág. 172-173)

7.      (Vallenilla, 2006)

-       La cultura organizacional referida a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema de dirección de una organización, así como también el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzo a esos principios básicos. (Pág. 18)

-       La cultura organizacional es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico. (Pág. 19)

-       La filosofía postmoderna conduce al relativismo y subjetivismo que afecta a todos los ámbitos del ser, del conocer y del vivir y, en consecuencia, a un pluralismo de valores. (Pág. 24)

-       Repentinamente las organizaciones están pasando de una época en la cual el orden pertenecía al sistema y era necesario aceptar las reglas, a una nueva era en donde los sistemas han sido subordinados a la fuerza de las diferencias individuales. (Pág. 28)

-       Los principios en los cuales se sustentan las organizaciones postmodernas: los sistemas humanos son imperfectos, la pluralidad y la ambigüedad son constantes, los estados de exclusividad no son permanentes, el casos es la mejor representación de la libertad, la verdad es determinantemente rápida, donde hay actividad humana hay deterioro y las acciones humanas no siempre se basan en sus antecedentes. (Pág. 29)

-       Caso Venezuela: Se analizaron tres empresas: Procter & Gamble, La electricidad de Caracas, y Petróleos de Venezuela S.A. Las dos primeras tienen una cultura organizacional propia de las empresas privadas, en las que se centran en la mejor adaptación a los nuevos contextos, mientras que la tercera es tradicional dedicada al enfoque estatal. Es necesario agregar que el caso de la sociedad venezolana es el acelerado aumento de la complejidad de las estructuras organizativas.

8.      (Suárez Pachón, Parra, Herrera, & Peralta, 2013)

-       La importancia de la cultura está en la influencia en el desempeño general de la organización. (Pág. 32)

-       Estudio comparativo entre empresas norteamericana y  japonesa  de William Ouchi en 1981 cuando el estudio experimental de la cultura organizacional toma cierto ímpetu  y relevancia para el mundo de la psicología organizacional. (Pág. 32)

-       Es común que se confunda el concepto cultura con el de clima. Sin embargo, para Moran y Volkwein, citados por Wallece, Hunt y Richards, los concpetos de cultura y clima organizacional, son claramente diferenciables. Según Toro: “el clima organizacional son las percepciones compartidas en relación con diferentes realidades del trabajo, en tanto que la cultura cumple la función de homogenizar las percepciones de las personas en relación con dichas realidades” (2001, p. 34) (Pág. 33)

-       Componentes de la cultura organizacional: Artefacto, son los objetos físicos, las manifestaciones verbales y manifestaciones conductuales. Las presunciones o presupuestos profundos, es lo inaccesible a la conciencia afectando lo percibido, lo que se piensa y siente.

-       La cultura organizacional también se ha relacionado con aspectos negativos, como el burnout, que está directamente asociado a culturas hostiles y tensas, basadas en el control, la competitividad y la productividad. (Pág. 35)

-       Método: investigación cualitativa tipo estudio de caso. Participantes: Tres personas que laboran en la organización.

-       Se encontró que la empresa estatal colombiana ejerce una relación de dominio con el medio externo. (Pág. 42)

-       Se castiga en la organización lo referente al incumplimiento de los lineamientos que tienen por finalidad el seguimiento y control, reflejando este último como un valor implícito. (Pág. 43)

-       Las personas son individualistas, comunicativas y autoritarias, referenciado en héroes dentro de la institución. (Pág. 44)

-       Se encontró una realidad social pobre en la que se da poca cabida al consenso y se cohíbe la innovación en los procesos. (Pág. 44)

-       Se encontró que la empresa carece de espacios cuya finalidad sea el establecimiento de relaciones entre las personas. (Pág. 44)

-       Existe una necesidad de empresas como esta de trasformar los paradigmas. Las empresas deben estar preparadas para enfrentar los retos que imponen las fuerzas externas. (Pág. 45)

9.      (Raggio, 2016)

-       Estudio comparativo de William Ouchi (1985) desarrolla entre empresas norteamericanas y japonesa. El autor presenta su visión con el constructo de la teoría Z, el cual promoverá una concepción de la cultura entendida como: una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y las creencias más arraigadas dentro de la organización. Estos rituales concretan lo que serían ideas vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado para que un nuevo empleado puede percibir su influencia. (Ouchi, 1985, Pág. 49).

La importancia del trabajo de William Ouchi radica en que no hay una única mejor forma de organizar las empresas, y una nueva filosofía organizacional a la que denomina Teoría Z.

CUESTIONAR. El éxito de las empresas japoneses puede deberse al hecho de que existe un mayor grado de confianza y mejores relaciones entre el personal como también mayor grado de intimidad que el que existe en empresas occidentales. (Pág. 3-4)

-       Como una variable externa, la cultura se entenderá como un fenómeno nacional que influye en el desarrollo y refuerzo de creencias en el contexto organizacional. Como una variable interna es entender a las organizaciones como fenómenos que producen cultura, son vistas como instrumentos sociales que producen bienes. (Pág. 4).

-       Los sujetos dentro de las organizaciones están inmersos cada día más en un mar de cambios económicos, políticos y tecnológicos, a los cuales deben adaptarse. (Pág. 4)

10.  (Medina & Avila, 2002)

-       Teoría Z. Administración japonesa.

Willian Ouchi, La teoría Z integra las prácticas exitosas tanto de la cultura japonesa como de la norteamericana. El modelo pone énfasis en las relaciones humanas como complemento a la administración científica. Se enfoca en el satisfacer las necesidades de los recursos humanos, tanto en el plano individual como grupal. (Pág. 268)

-       La participación en la toma de decisiones y la concepción de la responsabilidad como una función colectiva, como producto de un proceso grupal. Aumento de la productividad en las empresas se consigue implicando a los trabajadores en los procesos organizacionales. Acoplando a los trabajadores de acuerdo a sus características personológicas.

En resumen, la teoría Z implica un conjunto de valores humanizados en las prácticas administrativas que han permitido, no solo el incremento de la productividad y las utilidades, sino algo más importante: la satisfacción de necesidades de autoestimación y autorrealización personal de los individuos. (Pág. 269)

-       El desarrollo organizacional es el de romper las resistencias al cambio, la cual depende de dos factores que deben ser atacados, pues marcan el grado de resistencia a la introducción del DO: La cultura y el clima organizacional. Para cambiar la organización es necesario cambiar su cultura (modo de vista, sistema de creencias y valores, necesidades, expectativas, políticas y normas, así como la forma de interrelación de cada organización); y el clima organizacional (medio interno, atmósfera psicológica de la organización), para lo cual es necesario el desarrollo de la capacidad innovadora y la creatividad organizacional. (Pág. 270-271)

11.  (Morente & Ferras, 2017)

-       Vivimos en el tiempo de las organizaciones. (Pág. 582)

-       El giro cultural pone a la cultura en el centro del debate social y esta abandona unas conceptualizaciones simples adquiriendo nuevas matices, concibiéndose como una red de significados sociales. (Pág. 585)

-       La cultura puede ser productor de socialización o como producto de la socialización, o sea, una manifestación interna de las interacciones entre sus miembros. (Pág. 585)

-       La cultura tiene una utilidad vertebradora. (Pág. 587)

-       La idea de Ouchi era bien sencilla, establecía una conexión inextricable entre el empleado – la esfera laboral- y las personas –la esfera íntima-, por lo que una mejora de la satisfacción personal en el ámbito laboral, contribuirá a elevar la producción de la organización. (Pág. 587)

-       La cultura está en el centro. (Pág. 588)

-       No hay organizaciones que no opere dentro y a través de la cultura (Griswold, 1994), pues son transacciones simbólicas las que conectan individuos y estructuras en una totalidad. (Pág. 588)