Diagnóstico Organizacional - Fase Explicativa

Fase 4. Explicativa

Se busca explicar el comportamiento organizacional mediante categorías teóricas y marcos empíricos de información basada en la evidencia, en un proceso de comprobación de las hipótesis, y planteamientos causales. El resultado de esta fase es un modelo explicativo emergente desde la psicología y el rigor científico.

A partir de la revisión de todas las fuentes de información se ha llegado a la elaboración de un modelo explicativo del comportamiento organizacional en el área de Selección y reclutamiento de GO, alimentada desde entrevistas, análisis de documentos, grupos focales e instrumentos de carácter confirmatorio, se plantea el siguiente modelo preliminar que nos muestra una serie de relaciones de las conductas.

El presente modelo preliminar tiene en sus variables la valencia negativa en cuanto a lo referente a las relaciones, esto debido a que un análisis de frecuencias de categorías reveló que el 79% de ellas era de este tipo de valencia. Además, se debe entender que las tres variables claves – una de ellas conformada por dos, estructura y carga laboral- fueron puestas a prueba con la aplicación del instrumento, además de un proceso de comprobación estadística de su real participación en el contexto de GO.

Triangulación de información.

1.         Cultura: En el tema de la cultura las verbalizaciones más asiduas frente al tema es que la concepción del ser humano como máquina en la que el individuo no tiene importancia ya que lo único que lo tiene es el sentido económico y productivo en la empresa. En el grupo focal pudimos encontrar que una entrevistada dijo “Bueno me gustaría que GO, como decía mi compañera, viera el empleado como ese talento y como esa persona que hace crecer y que hace ser a GO lo que es, no como la máquina del operario que está llevando las cosas, que los niveles jerárquicos” frente a lo que le gustaría que se podría mejor en GO. Además, en la aplicación del instrumento cuantitativo se puede encontrar que la concepción del ser humano como máquina es percibida por el 75% de los colaboradores, en donde un 70% considera que el ser humano no es apreciado como un factor importante en el área. Entonces, a partir de esto, se puede encontrar que la cultura, específicamente la concepción del ser humano es de mecanicista y netamente operativa. El individuo no es visto como un valor en la organización, en la que el 79% considera que los empleados no son considerados iguales a los jefes. También destacan la ausencia de valores como el respeto, la amabilidad y la comprensión hacia los colaboradores, que se combina con rutinas que atentan contra el ser humano. Además se percibe una interacción negativa entre colaboradores y jefes, en donde el 83% de los colaboradores creen que los jefes no los consideran importantes.

- Aprendizaje: En la información recolectada de las personas del área de Selección y reclutamiento de GO, un discurso bastante recurrente fue el de hablar de una ausencia de procesos de capacitación y formación por parte de la empresa que les permitiera ir creciendo, aprendiendo y desarrollándose. Las personas hablaban con constantemente de la necesidad de procesos de aprendizaje que les sirvieran para ir adquiriendo conocimientos y habilidades que les ayudaran para su trabajo. Es por tanto que el aprendizaje vamos a encontrarlo como una valencia negativa en la medida que GO no brinda las posibilidades a las personas de fomentar su necesidad conocimiento. La relación que vamos a encontrar con la cultura radica en que la misma concepción del ser humano como una máquina, en la que los individuos no son considerados como pieza fundamental, sino como meras fichas que son usadas con un único fin, por lo que el interés que la compañía y los jefes ponen sobre los colaboradores es de sentido transaccional, hecho que genere que el fomentar el aprendizaje y desarrollo de los trabajadores sea visto como una pérdida de dinero más que un enfoque hacia el crecimiento del conocimiento de las personas.

- Equipos de Trabajo: Se puede encontrar en las verbalizaciones de las personas una necesidad de equipos de trabajo u aunque sea empezar con una formación de colaboración mutua entre las personas del área, ya que perciben su labor de manera individualizada en la que cada uno hace lo que debe hacer y ya, y en donde sienten que tienen a sus compañeros cerca, pero no existe un acercamiento como tal que genere un mejor trabajo. La relación que vamos a encontrar entre los equipos de trabajo y la cultura está en derivación del tipo de cultura tradicional y burocrática –en el orden negativo de la palabra-, en la que cada persona tiene un papel correspondiente y debe cumplirlo a cabalidad sin importar las interacciones que puedan tener a su alrededor, por lo que una concepción de equipos de trabajo es vistas más como ‘complejizar los simple’, que como una herramienta de mejora de la eficiencia laboral. Esto se puede apreciar en el sentido de que las personas saben que tienen unas funciones y unas responsabilidades claras que deben cumplir, y aunque ellas consideren que esto podría ser beneficioso para su trabajo, así como para sus interacciones, la organización no lo ve así, pues cada individuo como engranaje ha de cumplir su papel y no se concibe su flexibilidad por parte de la organización por miedo a la reducción de su productividad.

- Comunicación: En el tema de la comunicación se encuentra como un sentido netamente formal y oficial en el que es usada como método para transmitir mensajes que son necesarios para cumplir con las funciones que cada uno tiene. Es por tanto que aparece la comunicación de forma unidireccional en la que las opiniones e ideas de los colaboradores no son tenidas en cuenta, por lo que esto aparece como una necesidad real de las personas en la organización, en la que consideran que tienen que pensar un poco más en ellos y que comprendieran que pueden ser buenas ideas para mejorar la compañía. Sin embargo, cuando analizamos la relación entre la cultura y la comunicación vamos a encontrar que es de forma típica la relación unidireccional de la compañía, pues las personas no son un elemento clave de trabajo, sino un individuo que debe hacer lo que le dicen, por ello el sentido instruccional de la comunicación en una cultura en que los individuos solo sirven para cumplir sus funciones, las cuales ya ha sido completamente detalladas, y por tanto, no es su función dar opiniones e ideas para mejorarlas.

- Clima: El clima de trabajo es percibido en el área de manera negativa debido a la interacción entre niveles jerárquicos y de los factores de estrés asociados al flujo laboral. Se puede encontrar menciones en las que no se presenta la ayuda por parte de la organización a los trabajadores. Su relación con la cultura es clave, pues la carencia de importancia del trabajador en la organización se liga a la desproporción que existe en comparar a los directivos con los colaboradores, en donde unos son vistos de una forma completamente diferente a los otros. Además se acentúa el hecho de que los colaboradores perciben negativamente su relación con los jefes, donde además no priman valores que pueden llegar a ser importantes para los trabajadores.

- Satisfacción: Las verbalizaciones recurrentes son la falta de gratificaciones por parte de la compañía hacia los trabajadores, en las que nunca se les felicita o agradece por su trabajo. La relación con la cultura es evidente en el sentido de que las personas y su quehacer son consideradas una obligación que deben cumplir sin muchos peros, y por lo mismo felicitar a alguien por hacer lo que debe hacer no es concebido como tal en la cultura de GO, el individuo es una máquina que debe cumplir, y a las máquinas no se les agradece hacer para lo que se ‘compraron’.

- Motivación: Se reitera una gran ausencia de motivación por parte de la empresa, pues se considera que si bien es muy importante el factor económico, surge una necesidad indispensable de recibir gratificación y reconocimiento dentro de GO, en el que se considera que sus labores son importante y en el que se vea en su individualidad y en grupo como un factor importante del trabajo que realizan. La cultura es evidente en el sentido de que al ser percibidos como máquinas, como un número más, no se reconoce nada, por lo que la necesidad de humanización es indispensable, un sentirse colaboradores, importante y fundamentales como elemento vital para su formación como seres humanos y para que tengan impulsores de realizar su trabajo. Se encuentra que se hacen las actividades como un deber y una responsabilidad más no como un imperativo decisivo en sus vidas; la misma cultura que los ‘deshumaniza’ genera una pérdida de movimiento.

- Estructura- Carga Laboral: La estructura de GO de carácter rígido tradicional, formal-autoritario en la que se impone al colaborador formas de comportarse y reglas a seguir, acompañado de un organigrama informativo, general, y de tipo vertical. Se puede apreciar una estructura tradicional en la que se presenta un diseño de trabajo extenuante para los colaboradores en el que se refiere a un flujo de trabajo acelerado, no tan fluido y que no permite el descanso; una constante referencia al enfoque neto al trabajo y resultados sobre los individuos.  Gran parte del instrumento aplicado confirmó la existencia de definiciones específicas de las labores de los individuos, además de líneas jerarquías muy sólidas, también apreciadas en los análisis de documentos. Su relación con la cultura es bidireccional, pues al sentido de la gallina y el huevo no se podría decir con ciencia cierta cuál es antecesora de la otra. La cultura de tipo burocrático, rígida y poco flexible para sus trabajadores se encuentra nunca mejor representada en la estructura y la carga laboral que se aplica en la compañía. Además, siendo el flujo laboral extenuante, rápido y en el que no se permite descanso una variable sine qua non de las temporales, y más de su área misional, la cultura aparece como una necesidad más que fundamental que permita el cumplimiento efectivo de sus enfoques, lo económico y los resultados, dejando de lado la figura del ser humano solo como un instrumento para alcanzar los objetivos y mantener la producción y no como un individuo con importancia.  

- Liderazgo: El tema del liderazgo destaca por su ausencia la mayoría de las veces, en donde las verbalizaciones van hacia identificarlo como mejor voceros de las necesidades de la dirección, es por tanto que no son percibidos por las personas como líderes ni como un punto positivo, sino como neutrales o inexistentes. Este hecho se liga a la cultura en la manera en que la organización como tal no considera a las personas con la capacidad de autonomía y autogestión, sino como una relación de tipo instrumental, por lo que los líderes aparecen como una figura que no debe estar allí, además que pueden ser incluso contradictorios para las necesidades de la organización que es el responder con las funciones y responsabilidades personales, para ello los líderes solo cumplen la función de transmisión de mensajes de la dirección hacia los colaboradores.

2.         Estructura-Carga Laboral: En GO la organización de su estructura es mecanicista, tradicional, formal y autoritaria, cada persona tiene claramente definida sus funciones y estas están distribuidas en todas las personas, se ha definido desde su organigrama la división del poder que se ha de llevar, así como las líneas de mando y los tramos cortos de control que se evidencian, no hay muchas dudas sobre quienes están más arriba de otros, sin embargo, es percibida de manera injusta el uso del poder y autoridad; y aparece la comunicación oficial como una herramienta usada para controlar e instruir a los colaboradores, sin embargo esta no es vista como fluida ni útil por parte de los trabajadores. Existen reglas muy bien definidas, pero se considera que si bien todos los colaboradores deben cumplir las reglas, no todos en la organización las cumplen como debería ser. Se encuentra un enfoque neto en los resultados, por lo que la estructura se centra en esto. El enfoque a los resultados económicos nos traerá uno de los temas más recurrentes encontrados en las verbalizaciones de las personas y es la carga laboral y el flujo laboral que tiene la organización, pues al querer alcanzar cabalmente todas sus metas, el individuo debe ser reducido a su máxima expresión para poder cumplir operativamente todo lo que se le ha solicitado, esto genera entonces un aumento en las tareas a realizar, en donde hay una discrepancia sobre la distribución de las tareas y en donde más aun, se percibe que no todos cumplen con lo que deben cumplir. Característico del área es ritmo de trabajo rápido y agotador que no permite el descanso y que viene acompañado de exigencias de tiempo poco claras y poco lógicas, todo esto deriva a las verbalizaciones continuas de estrés y ritmo acelerado de la vida en GO que es llevado más allá de los límites de su oficina, sin embargo aparece en los trabajadores un sentido de que así a ellos se les trate como máquinas aun así pueden exigirse y encontrar las capacidades para concretar las exigencias. Adicional a esto vamos a encontrar una alta rotación debido al fuerte ritmo de trabajo, la poca flexibilización y la visión mecanicista de las personas y de la empresa.

- Estructura Carga Laboral-Esperanza: Expresado una vez pero subjetivo en el resto de las categorías surge el problema de la falta de esperanza de mejora de las situaciones que les afectan, como la motivación, la necesidad de reconocimiento o las altas exigencias, sabiendo que se mantendrá el statu quo y que los cambios solamente aparecen para mantenerlo, es el resultado de una estructura mecanicista que está enfocada a cumplir con los objetivos, las personas no ven con ojos de mejora al futuro la organización, por lo que muchos consideran su estancia en GO como una oportunidad para adquirir experiencia en el tema y poder salir rápidamente a un nuevo trabajo que le brinde más oportunidades.

- Estructura Carga Laboral - Adaptación al cambio: Los altos índices de rotación que se han expresado llevan a sentimientos de ansiedad por parte de los trabajadores, los cuales consideran que estos –los índices- se deben al alto flujo de trabajo y la ausencia de motivaciones que les ayuden, por lo que cualquier cambio que viven aparece como una amenaza constante para ellos, lo que genera un ambiente aún más aversivo y en el que deben seguir rindiendo en las exigencias laborales. Y es que la estructura complemente estructurada y una carga laboral con exigencias rápidas y muchas veces no tan claras, además de que ligado al mantenimiento de la competitividad y centrado exclusivamente en lo económico, el enfoque de la compañía lleva a que las personas estén viendo siempre amenazadas debido a que nunca se sabe si se puede cumplir con todas las exigencias que se le dan y por tanto serán sacados.

- Estructura Carga Laboral –Estrés: Un concepto reiterado a causa del flujo de trabajo y la estructura que oprime a los colaboradores es el de estrés, el cual se considera como un aspecto NEGATIVO con el que se han tenido que naturalizar para no tenerse que ir, considerado también un factor importante de la alta rotación. El estrés es un resultado natural de la carga laboral y el flujo que nace de las necesidades de responder al mayor ritmo posible del mercado y de los objetivos de la compañía del componente económico, por lo que la inmediatez es un ponderante en GO.

3.         Justicia distributiva: En GO la percepción de la justicia es de carácter netamente negativa, en la que se encuentra que las personas sienten que no se les tienen en cuenta todo lo que hacen, sino que son observados solamente con las cosas malas que hacen, o con los no tan bueno, además consideran que es necesaria que se les tengan en cuenta las cosas buenas que hacen. Hay existencia de castigos que son considerados en su mayoría injustos, donde las mismas personas consideran que no siempre que se castiga es necesario hacerlo, sino que surge como un sentido resultante de las formas de encarar la realidad. Los colaboradores perciben que son tratados de manera poco justa por parte de los directivos, en las que las mismas evaluaciones no son justas, en donde no hay gratificaciones cuando se hacen bien las cosas, dando críticas poco constructivas a sus acciones, enfocándose solamente en lo negativo de las personas, dejando en definitiva una percepción de ausencia de justicia.

- Justicia Distributiva- Esperanza: La esperanza porque las cosas mejoren es un hecho que existe en las personas de la organización, sin embargo cuando entendemos la perspectiva de los trabajadores es que no existe esperanza porque la situación vaya a mejor, pero cuando vemos la relación que existe entre la justicia y la des (esperanza) es la de un causa y efecto, ya que las personas han comprendido que siempre se ha dado las formas de actuar y de evaluar de una forma y mejorar se torna difícil de concebir. 

- Justicia Distributiva- Satisfacción: Las formas de evaluación y la ausencia de una justicia organizacional es generadora de algunas verbalizaciones de no sentirse gratificados al terminar sus proyectos, los cuales son considerados como una obligación terminarlos por lo que nunca se felicita o agradece. Las personas esperan que hacer bien algo les traiga ‘salario emocional’, pero siempre se termina enfocando en un sentido neto de los resultados y en el que no se le atribuyen a las personas sus buenas acciones.

- Justicia Distributiva-Motivación: Cuando las personas ya saben de antemano que así hagan bien las cosas no serán tenidas en cuenta, el sentido de movilidad necesario para la máxima competencia desaparece, quedando únicamente una motivación a hacer lo que se les pide y no esforzarse más, siendo entonces la motivación de valencia negativa un resultado de la existencia de faltas de gratificaciones y apreciación del conjunto de la persona y no solamente sus deficiencias.

- Justicia Distributiva-Liderazgo: Las personas hablan del liderazgo en GO como su ausencia total, en el que las personas solamente están para ser un instrumento de canalización de la comunicación instructiva y no como la necesidad de líderes que los acompañen. Ligado al sentido de ausencia de justicia distributiva está el hecho de que los líderes no tengan en cuenta todo lo que las personas hacen, siendo una relación en la que la ausencia de liderazgo destaca por su completa ausencia de justicia para con los colaboradores. Además, también podemos encontrar que quienes están en la posición de líderes solo hacen lo que se les solicita hacer por el mismo sentido de que solamente se les tendrán en cuenta lo que se les pidió, y cualquier otra acción o falla que puedan tener será vista como un cisma total y no como oportunidades de crecimiento.

4.         Motivación-Aprendizaje: Otro de los temas más reiterados a lo largo de la investigación es la aparición de la necesidad de las personas de entrar en procesos de aprendizaje que vayan más allá del mero aprender del trabajo y de sus funciones, hay una necesidad de que la empresa les ayude a alimentar sus laborales, en las que se les brinden herramientas de crecimiento personal y de conocimiento. La manera en la cual se encuentra ligado a la motivación es que la ausencia de una limita la otra, las personas no ven que se les brinde oportunidades de aprendizaje, lo que genera que no tenga la misma movilidad para la realización de sus labores, en las que estas se convierten en una transacción y no en una acción de iniciativa ni entusiasmo, por lo que es el querer aprender algo importante para los colaboradores, y su no existencia una limitación a la motivación laboral.

 5. Cultura-Justicia Distributiva-Estructura Carga laboral: Las personas en GO perciben a la organización como una carencia de justicia, tanto en la manera de darle a cada persona lo que realmente merece en las formas de atribución de resultados como en la necesidad de observar el todo como un conjunto, en el que a las personas no se les juzgue por una sola acción negativa, sino que además tengan en cuenta todo lo positivo y bien hecho que hacen los colaboradores, solicitando también gratificaciones por este buen trabajo. Sin embargo, en relación con la cultura es claro que el individuo al ser una máquina no se le puede aceptar el más mínimo error, y la presencia de estos será vistos de forma mucho más fuerte que cualquier cosa buena que se haga, siendo el símil de la máquina, cuando se compra una máquina se espera que esta siempre funcione bien, y cualquier error o falla que comete de una vez será vista como un fracaso total de la misma y de  su compra, es por ello que la concepción del ser humano que aparece en la organización  nos va a llevar al no ver a las personas como un todo que si tiene alguna falla aún así ha presentado cosas positivas, sino como un error inadmisible. Además se puede encontrar que la misma carga laboral de la organización lleva que a las personas se les exija al 120% con sus responsabilidades, en las que incluso las personas consideran que no todos hacen lo que deben hacer, pero que aun así se les dan exigencias muchas veces sin sentido y lógica, pero que deben cumplirlas. Inclusive se puede encontrar que la estructura mecanicista y burocrática busca la eficiencia, con lo ligado a la cultura del hombre como máquina genera que cualquier falla en el cumplimiento traerá evaluaciones centradas en el error.

Relación con marco teórico y marco empírico.

1.         Cultura: La cultura representa las normas de conducta aceptadas por los miembros de la organización. Estas normas se transmiten de persona a persona a través del proceso de socialización, la cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento (Gutiérrez, 2007), es el guía, el marco – muchas veces no intencional- sobre el que se rigen las personas dentro de la organización, pero no tiene una aparición instantánea, sino que es el resultado complejo de presiones externas, de potencialidades internas, de respuestas a sucesos críticos y en factores fortuitos que no pudieron anticiparse del conocimiento del ambiente externo o de los miembros de la organización (Schein, 2004).

Además, la cultura organizacional está compuesta por: 1. Comportamientos de rutina, que es cuando las personas interactúan, con los rituales y ceremonias y el lenguaje común. 2. Normas, que son compartidas en los grupos de trabajo de toda la organización. 3. Valores dominantes, que son mantenidos por la organización. 4. Filosofía, que guía las políticas de la organización hacia los empleados y clientes.5. Reglas de juego, para llevarse bien en la organización. 6. Sentimiento o clima, que se transmite en una organización por la disposición física y la forma en que los integrantes interactúa con el personal externo (Hellriegel & Slocum, 1999).

- Aprendizaje: El aprendizaje lo podemos definir como un cambio permanente en la ocurrencia de conductas particulares. Para ver esto debemos comenzar en sus raíces que están en Watson, Pavlov y Thorndike. En el último vamos a encontrar la ley del efecto de Thorndike que nos dice que la conducta que genera consecuencias positivas tiene a repetirse, y que la conducta con consecuencias desfavorables tienen a desaparecer (Kreitner & Kinick, 1997).

Se entenderá como un proceso funcional de aplicación de estándares que fundamenten principalmente en el desarrollo coherente y planificado del capital humano de la organización identificando al candidato que se ajuste a las necesidades determinadas del puesto y a las necesidades habituales de la organización, siendo de vital importancia el buscar que los colaboradores aprendan y se desarrollen en la organización (Miranda, 2016)

Robert Sternberg define la sabiduría como una inteligencia práctica que crea un equilibrio entre lo intrapersonal, lo interpersonal y lo extrapersonal, es decir entre el interés en uno mismo, en el otro y en los demás. Es el conjunto de las 5 fortalezas de la sabiduría lo que nos ayudará a conseguir este equilibrio. Una de ellas es la pasión por aprender.

Las personas que poseen esta fortaleza psicológica están motivadas para adquirir nuevas habilidades, conocimientos o experiencias. Son personas que se sienten muy bien cuando están aprendiendo cosas nuevas y disfrutan  más del hecho de aprender que de los posibles logros futuros.

Los psicólogos Peterson y Seligman consideran la pasión por aprender como un caso especial de curiosidad aunque son los individuos que disfrutan aprendiendo los que sistemáticamente construyen su conocimiento (la curiosidad es una mecha que muchas veces puede apagarse). Seguros de su capacidad de aprender, disfrutan del proceso de aprendizaje y buscan aprender por pura diversión (HODGSON & BURQUE, 2017).

Frente al tema del aprendizaje vamos a encontrar que en las diferentes formas de ver la cultura aparecerá el aprendizaje como una variable fundamental para la consecución de sus objetivos. El tipo de cultura de clan tiene un enfoque hacia el interés y la participación de los miembros de la organización y en expectativas rápidamente cambiantes del entorno externo. Se fundamenta en liberar la creatividad de los colaboradores para responder rápidamente a los retos del entorno, para ello se enfoca en inversión del desarrollo del personal y en programas de apoyo además de viajes de aprendizaje, becas universitarias y formación constante para sus trabajadores. Otro tipo de cultura en la que el aprendizaje es imperante es la cultura adaptable, la cual tiene un enfoque estratégico en el entorno externo, busca cambiar y adaptarse para satisfacer las necesidades del cliente, para esto se fundamenta en la innovación constante y activa de sus conocimientos (Daft, 2011).

Y es el tema de las culturas de la innovación en donde radica la importancia del aprendizaje, pues transforma los conocimientos en nuevos productos y servicios, y es en las personas y en su constante adquisición de conocimiento en donde tiene su capacidad (Pizarro Moreno, Real, & de la Rosa, 2011). En su estudio  Pizarro et al, encontró que la cultura de la innovación se convierte en el “contexto apropiado para que las personas pongan en común, compartan e intercambien sus ideas y conocimientos para que el capital humano se traduzca efectivamente en innovación” (2011, pág. 146).

Sin embargo, cuando hablamos de la cultura de tipo burocrática, tradicional, en la que se considera al ser humano como una máquina, vamos a encontrar que su relación con el aprendizaje es inexistente ya que se considera que las personas deben tener ya lo que ofrecen como un recurso que la organización está comprando, siendo además que el tema de desarrollar conocimientos en las personas y procesos de aprendizaje no son tenidos en cuenta como forma de afrontar el mercado. Por ello no se consiguió ningún documento que referencie investigaciones previas sobre el tema.

- Equipos de trabajo: Koontz y Weihrich dicen que un equipo de trabajo está conformado por individuos que poseen habilidades que se complementan entre ellas, usadas para alcanzar un propósito común o Ander-Egg quienes se van a un enfoque más gerencial, en el que se les considera como estrategias creativas que tiene el fin de elevar la capacidad y habilidad del individuo y organización (Malpica, Rossell, & Hoffmann, 2014).

Un equipo de trabajo es un número reducido de personas que poseen habilidades complementarias, que están encaminadas a un propósito en común y por el cual tienen un sentido de la responsabilidad complementario. Estos equipos pueden variar entre 2 y 25 miembros, pero los equipos más eficaces son aquellos que tienen menos de 10 miembros.

La manera en la cual un equipo se convierte en tal, surge desde la transición de un grupo de trabajo, algunos eventos que determinan esto es que el liderazgo se convierte en una actividad compartida, la responsabilidad se configura individual y colectiva, en donde el equipo forma su propia misión de existencia, constituyendo su norma de vida el solucionar problemas en equipo, y midiendo sus resultados desde los logros colectivos (Kreitner & Kinick, 1997).

Vamos a encontrar que la existencia de equipos de trabajo depende de la forma en la cual las culturas aprecien su entorno y las estrategias que usen para adaptarse a él y ser más competitivas, es por ello que culturas en las que aparecerán los equipos de trabajo como una herramienta fundamental tienen una apreciación particular en cómo los seres humanos interactúan para conseguir mejor competitividad, es por ello que destacan también su relación con la alta calidad y la innovación. Este tipo de organizaciones son de tipo adaptable a los cambios y a las necesidades del entorno, buscan reformarse y adaptarse a los desafíos constantes, para lo que se crean equipos de trabajo o adhocracia, según el término de Warren Bennis (D'aprix, 1999).

En un trabajo de investigación cuantitativa en organizaciones de servicios científicos-tecnológicos se investigó los elementos culturales que inciden en la eficacia de los equipos de trabajo en las organizaciones, se halló entonces que los indicadores de la dimensión individual-social son aquellos que presentan mayor correlación respecto a los equipos de trabajo. Esta dimensión se compone de soluciones de conflicto en grupo, participación activa a los cambios, socialización del conocimiento y el aprendizaje y la participación activa (Serrate-Alfonso, Portuondo-Vélez, Sánches-Puigbert, & Suárez-Ojeda, 2014).

Sin embargo, en el tema particular de la cultura organizacional de estilo burocrática y los equipos de trabajo no vamos a encontrar una investigación que correlacione ambas ya que la relación que suele existir entre ambas es de carácter instrumental, siendo fundamental comprender que los equipos de trabajo tienen un carácter ecológico que se refiere a que los equipos deben tener un sistema de soporte de vida activo y móvil, por ello se ha énfasis en el contexto organizativo como variable fundamental que debe prestar la estrategia, la estructura, la tecnología, la cultura, el sistema de compensación y el apoyo administrativo como elemento clave para el desarrollo ecológico de los equipos y si eficacia, hecho que iría contario a la visión más cerrada de la cultura (Hellriegel & Slocum, 1999).

- Comunicación: La comunicación es el intercambio de datos entre el emisor y el receptor, y la interferencia que se produce por el contexto y los individuos. La comunicación la podemos ver desde su asertividad, en la que se expresa con confianza aquello que se piensa, siente y cree, defendiendo sus derechos mientras se respeta a los demás. La comunicación no asertiva por el contrario, es la renuencia o la incapacidad de expresar claramente aquello que se piensa, siente y cree, permitiendo que otras personas vulneren sus derechos o vulnerando al de los otros. Existe además una variante que es la comunicación pasivo-agresiva, en la que hay resentimiento hostilidad no directa, como rabietas o pucheros. Otra variante es la comunicación agresiva, la cual es una forma que busca intimidar a las otras personas, buscando un objeto deseado transgrediendo los derechos de las personas. Por último, aparece la comunicación interpersonal, la cual es el intercambio de pensamientos, actitudes y sentimientos que traen consigo una respuesta.

Un punto importante a resaltar es la elección de los medios que se usarán para transmitir el mensaje, la cual debe estar mediada por la riqueza de la información y la complejidad de la situación. La riqueza de la información es la capacidad potencial de los datos para generar información; estos son influidos por cuatro factores que son la retroalimentación, el canal, el tipo de comunicación y la fuente del lenguaje. La complejidad de la situación nos hace referencia a que hay diferentes niveles en que esta puede variar. Las situaciones de baja complejidad son repetitivas y se tienen procedimientos estandarizados para su ejecución; las de alta complejidad representan el reto de enfrentarse a lo ambiguo e impredecible. Por ello, se define la comunicación eficaz cuando la riqueza del medio es nivelada con la complejidad de la situación; por el contrario, la comunicación ineficaz surge cuando la riqueza del medio no se coordina con una baja o alta complejidad (Hellriegel & Slocum, 1999).

Desde el contexto cultural debemos recordar que las culturas de alto contexto son aquellas en que la comunicación se da por una gran confianza social, en donde se le da gran importancia a las relaciones personales y la buena voluntad, añadiendo la importancia del entorno. En las culturas de bajo contexto se hallan características de comunicación directa y enfocadas a la tareas, donde el valor se centra en el conocimiento y el desempeño personal, dándole entonces importancia a la interacción clara, precisa y rápida (Kreitner & Kinick, 1997).

Centrada en el tema de la cultura burocrática y tradicional que considera al ser humano una máquina, frente a un tipo de comunicación unidireccional, vamos a encontrar que surge la comunicación como una herramienta para la transmisión de las creencias, valores y ritos culturales a toda la organización, con un carácter de tipo socializador de la cultura.

En este tipo de culturas suele aparecer como referente fundamental la comunicación reactiva que se caracteriza por ser netamente instrumental, de enfoque informativo y que busca darle solo un mensaje sin contexto.  La comunicación reactiva típica es escrita, formal y se la transmite de modo impersonal, buscando eliminar cualquier rasgo de humanidad (D'aprix, 1999, pág. 53).

- Clima: Según DuBrin el “clima organizacional es un término utilizado para describir esta estructura psicológica de las organizaciones. El clima, es la sensación, la personalidad o carácter del ambiente de la organización” (DuBrin, 1974, pág. 331); el clima organizacional también puede ser el grupo de características que describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones; son de permanencia relativa en el tiempo; e influyen en la conducta de las personas en la organización (Forehand & Gilmer, 1964). Según Chiavenato (2007) es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo: Cómo interactúan los participantes, cómo se tratan las personas unas a otras, cómo se atienden a los clientes, como es la relación con los proveedores. Siendo además que el clima también es el reflejo de la cultura más arraigada, en el que se refleja las percepciones del trabajador frente a su organización, incluyendo además las formas de satisfacción emergentes (González Verde, Jiménez Suárez, & Reyes Roldán, 2015).

Según Gibson y Cols. (1984) el clima organizacional está influido por las variables conducta, estructura y procesos, que determinarán el clima, que a su vez influenciará en los desempeños.

En sus determinaciones más específicas, encontramos las siguientes: 1. Condiciones económicas, Las percepciones de riesgo, recompensa y conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía influyen a la organización, que determinan muchas de las propiedades del clima. 2. Estilo de liderazgo, Se difunde desde el más alto nivel de la organización, es posible que tenga un fuerte impacto en el clima, afectando los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles de la organización. 3. Políticas organizacionales, las políticas específicas pueden influir en el clima organizacional. 4. Valores gerenciales, Los valores de la alta gerencia influyen en el clima. Como resultado, los miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales, agresivas, pasivas o entre otras. 5. Estructura organizacional, dependiendo del tipo de estructura y sus principios determinará las formas de interacciones. 6. Características de los miembros, las cuales pueden tener un impacto en algunas de las propiedades del clima organizacional. 7. Tipo de actividad, los tipos de actividades realizadas por la organización es un factor que configura plenamente el tipo de clima organizacional, pues determinará formas de interacción, de poder o comunicación y toma de decisiones (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1984).

Es de vital importancia comprender que el clima es un resultado constante de las interacciones de las personas con su medio, por lo que encontrar un enfoque del clima negativo con relación a un tipo de cultura burocrática y tradicional no es una constante ni una obligación, pues cuando observamos el clima debemos comprender que se observa a las personas, y son las personas y sus percepciones y atribuciones quienes considerarán si un tipo de cultura puede llegar a ser negativo para ellos o no.

Son muchas las investigaciones alrededor de lo que debe ser una buena cultura para la adquisición de un buen clima laboral, sin embargo, vamos a encontrar una investigación sobre empresas colombianas en las que se destaca que la relación entre el clima y la cultura de las organizaciones simplemente es el resultado de la aplicación de modelos tradicionales de gestión de las personas, siendo este un resultado como tal y no percibido ni como negativo o positivo (Méndez, 2005).

En relación directa a las variables susodichas no se encontraron investigaciones como tal que definan una relación, empero sí se puede encontrar en una investigación colombiana a empresas estatales que las organizaciones de tipo rígidos y directivos se presentan como armas de doble filo pues se caracterizan por espacios de establecimiento de relaciones entre personas y directivos, además de tener poca apertura al cambio y el individualismo los cuales traen poco consenso y por resultado directo implicaciones en las percepciones de las personas sobre el clima laboral (Suárez Pachón, Parra, Herrera, & Peralta, 2013).

- Satisfacción: La satisfacción laboral es la respuesta psicológica a las diferentes exposiciones del trabajo que le corresponde (Kreitner & Kinick, 1997).

El modelo de las discrepancias, en el que se propone que la satisfacción es el resultado de las expectativas cumplidas, lo cual representa la distancia que hay entre lo que el sujeto espera obtener y lo que consigue. Existen cuatro suposiciones sobre la causa de las conductas: la primera es la combinación de las fuerzas de las personas y el ambiente en que se da el comportamiento; la segunda es que son las personas las que deciden sus propias conductas; la tercera es que cada colaborador tiene necesidades y metas diferentes; y por último que las personas deciden entre todas las posibilidades aquellas que en su percepción los llevan a las metas. Las variables que influyen en este modelo son los resultados de primer nivel, que son aquellos que tienen que ver con el trabajo en sí mismo, como desempeño, el ausentismo, y la rotación.

Observando la teoría como tal vamos a encontrar que el resultado de una satisfacción negativa se debe principalmente a la ausencia de expectativas cumplidas, pues los objetivos individuales de las personas (aprendizaje) no son tenido en cuenta como una variable fundamental desde una visión de la cultura tradicional y burocrática que no se interesa en la innovación y el aprendizaje constante para la competitividad.

La satisfacción laboral está altamente relacionada con las recompensas extrínsecas suministradas por la organización, por lo que los tipos de cultura como la tradicional y rígida en la que las recompensas son de orden meramente económico y ningún otro tipo de recompensas son dadas, los índices de satisfacción laboral tienden a no ser tan positivos (Samaniego, 1998).

Vamos a encontrar un estudio portugués que nos indica que desde una correlación entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral, las dimensiones de ayuda, innovación, objetivos y reglas  está relacionado con el hecho de una persona satisfecha se encuentre más sensibilizada para la importancia de los aspectos de la evaluación de la cultura en la organización donde trabaja, donde se evidencia que es la cultura una influyente en el 32% de la satisfacción laboral de las personas en las organizaciones, lo que nos permite observar como un factor fundamental la cultura como predisponente de la carencia de satisfacción de los individuos (Vieira Santos & Sustelo, 2009).

- Motivación: Una de las teorías de la motivación está la teoría de las necesidades de Maslow. Según el autor, se proponen cinco necesidades básicas fundamentales, la fisiológica, de seguridad, de amor, de estima y de actualización de uno mismo. El tema de las necesidades de realización personal nos muestra individuos que aumentan sus capacidades en la resolución de problemas, evidenciando también una búsqueda constante en la compañía de resolverle estas. Tanto la estima como la realización personal están en las necesidades de crecimiento, por lo que la satisfacción de estas contribuye al desarrollo como ser humano, siendo además que cuando una persona detecta una necesidad, siempre intentará resolverla sea intencional o no. Entonces, solamente cuando la necesidad está en ese estado de deficiencia, es cuando se convierte en un motivador del individuo, y al ser satisfecha pierde su potencial. Es por ello que los programas deben comprender cuáles son aquellas necesidades faltantes y cuáles ya han sido satisfechas (Hellriegel & Slocum, 1999).

En el tema de la ausencia de motivación debido a una falta de reconocimiento y gratificación, o sea, ligadas a los niveles de la estima y las necesidades de realización, se puede encontrar que en los tipos de cultura rígida y burocrática consideran que las personas están en una situación de carácter transaccional, por lo que implicar las necesidades de realización y de estima son vistas como algo más allá que inconcebible, pues es el dinero el motivante, esto pues desde una visión de la teoría X, a las personas solo se les da dinero por su trabajo y se les obliga a hacerlo, hecho concebido en los tipos de cultura tradicional, rígidas y autoritarias (Palomo, 2013).

En una investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre las dimensiones de la Cultura Organizacional y la Motivación Laboral de una Institución de Educación Superior se encontraron en los resultados “la existencia de una relación estrecha entre los elementos y características de la Cultura Organizacional y los factores motivacionales. Se obtuvieron correlaciones positivas y negativas (débiles y moderadas) entre los componentes de ambas variables.” (Pág. 121), en donde se puede apreciar que rasgos culturales en los que no se tiene en cuenta al trabajador y hay ausencia de apoyo organizacional junto con sistemas de control muy altos trae un deterioro de la motivación de las personas en su contexto laboral (Anez, 2006).

- Liderazgo: Contreras nos dice que el liderazgo es un fenómeno complejo, ambiguo y transitorio “en cuanto se modifica según los intereses de la sociedad que lo define y las tendencias teóricas vigentes” (Contreras, 2008, pág. 64) determinadas por los cambios sociohistóricos y culturales. El autor hace especial énfasis en que la investigación tiene que tomar un carácter ético y responsable que permita el desarrollo ideal de las personas. Las características del líder son la capacidad de producir cambios, la cual viene ligada con otras como: 1. Establecer dirección con proyección a futuro y los cambios necesarios para conseguirlos. 2. Tener una comunicación asertiva con las personas idóneas para conseguir estos cambios. 3. Motivar a los individuos desde los valores, necesidades y afectos del grupo para que todos vayan hacia el mismo camino (Contreras, 2008, pág. 65).

Desde una visión de la ausencia del liderazgo y la cultura burocrática, rígida y tradicionalista vamos a encontrar que en primera medida el papel del líder cumpliría la función de ser coordinador de las personas desde una visión netamente transaccional, en el que el líder le da algo, usualmente una retribución económica, con la espera de conseguir una labor y servicio por parte del empleado, siendo entonces una categorías de relación doble contingencia (Rodríguez, 1999) (Jiménez, 2008).

En una investigación de tesis en las que se buscaba la relación entre liderazgo, clima organizacional, cultura organizacional y gestión de conflictos en un análisis entre los profesores del 2.º ciclo de la enseñanza básica, en los colegios privados de la región autónoma de madeira, se encontró que el liderazgo transaccional es característico de las dimensiones de cultura tratados en el instrumento de medición FOCUS que tiene en cuenta la parte misional de dirección y propósitos estratégicos, metas, objetivos, visión, así como la consistencia y la implicación. En esta se evidenció que el liderazgo transformacional además también presenta efecto positivos en el cumplimiento de los tipos de cultura (Freitas Marques, 2013).

2. Estructura – Carga laboral: Los factores que entran en la nominación de estructura organizacional son la coordinación de esfuerzos, obtenida mediante política, normas y reglamentos. La división del trabajo es la especificación de las tareas a cada individuo, en donde cada una de ellas irá en caminada al objetivo común y global de la organización. Por último, la jerarquía busca organizar la autoridad, formando la cadena de mando, en donde cada empelado sigue el principio de unidad de mando, de informar a un solo supervisor (Hellriegel & Slocum, 1999).

En la estructura organizacional lo primero que aparece es el organigrama, que es la representación gráfica de las relaciones de autoridad y el cómo está dividido el trabajo. Este pone de manifiesto cómo es la jerarquía de autoridad formal y también la red de comunicación oficial. Otra variable es la división del trabajo, en donde se especifica en cada nivel el detalle que va manejando. Los alcances del control se refieren al número de personas que rinden cuentas a un directivo (Kreitner & Kinick, 1997).

Las organizaciones vistas como sistemas burocráticos mecanicistas surgen en principio desde la concepción de Max Weber en el que formó una organización racionalmente eficiente. Esta burocracia se configura desde la división detallada del trabajo, la jerarquía de autoridad definida, marcos normativos claros e impersonalidad administrativa. Sin embargo, con el paso del tiempo muchas empresas se han vuelto exageradamente burocráticas, convirtiéndose en rígidas, inflexibles e insensibles de las demandas externas e internas (Hellriegel & Slocum, 1999).

Carga laboral: Conjunto de requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral, es decir, nivel de actividad mental o de esfuerzo intelectual necesario para desarrollar el trabajo, va a depender de las exigencias del trabajo, fundamentalmente de las exigencias mentales de la tarea, y de la capacidad de respuesta del trabajador (García & Delgado, 2002).

- Esperanza: La esperanza es un estado de ánimo optimista basado en la expectativa de resultados favorables relacionados a eventos o circunstancias de la propia vida o el mundo en su conjunto. Otras definiciones de tener esperanza incluyen los siguientes términos: «esperar confiado» y «abrigar un deseo con anticipación». La RAE define la esperanza como «Estado de ánimo que surge cuando se presenta como alcanzable lo que se desea» y la esperanza cristiana como «En la doctrina cristiana, virtud teologal por la que se espera que Dios dé los bienes que ha prometido». Existen también enfoques en el área educativa que incorporan el concepto de pedagogía de la esperanza, Paulo Freire se refiere a esta como una necesidad ontológica, lo que nos mueve, lo que nos marca una dirección (Wikipedia, 2017).

La esperanza puede ser vista como actitud, como sentimiento, como virtud o como defecto, pero independientemente de cuál sea el significado que cada quien le dé, se podría decir que es algo constitutivo a la naturaleza humana (Bolaños, 2003). 

No se encontró referencia teórica o empírica que respalde la relación entre esperanza y estructura o carga laboral.

Frente al tema de la estructura vertical, de tipo mecanicista, que se acompaña de una carga laboral pesada y de ritmo rápido se encuentra ligada de forma somera con la ausencia de esperanza por parte de las personas en el sentido de que se puede encontrar desde Freire como una vinculación total con la motivación, la cual está también vinculada con la cultura. Sin embargo, una alta carga laboral puede traer implicaciones de reducción de la motivación y la satisfacción, lo que generaría una ruptura de la esperanza de las personas frente a su trabajo.

- Adaptación al cambio: La adaptabilidad es una de las características más relevantes para una mayor competitividad en el mundo laboral actual, especialmente en situaciones de cambio, tanto para el individuo como para la organización. El creciente dinamismo medioambiental y la adaptabilidad de las organizaciones han recibido un nuevo interés académico sobre cómo estas organizaciones se adaptan a su entorno y crean un mayor desempeño empresarial (Fraga, 2014).

Observando la adaptación al cambio desde una visión negativa, en la que las personas no son capaces de aceptar la incertidumbre que rodea a la organización, vamos a encontrar frente al tema de la estructura de carácter mecanicista vamos a encontrar una investigación española que nos señala que “los estudios reconocen la estructura mecanicista particularmente, como limitantes poderosos del cambio organizacional” (Pág. 320), en la que se comprueba la hipótesis a partir de revisión bibliográfica que la estructura organizacional es significativamente en los procesos de cambio, dependiendo del tipo de estructura y sus mecanismos de control (Valle Alvarez, Proaño Córdova, & Cruz Lascano, 2017).

- Estrés: El estrés es la respuesta del cuerpo frente a una situación o a conductas de los demás, se da a partir de la interacción del individuo con su medio ambiente y los objetos que le rodean. En el estrés surge el término agentes estresantes para referirse a objetos o circunstancias muy diversas pero que cumplen una misma clase funcional, crear situaciones potenciales de estrés. Cuando se produce la reacción a dichos agentes estresores vamos a encontrar cambios bioquímicos y corporales en forma natural que se traducirían en respuestas de lucha o huida. En esto, vamos a encontrar que nuestro cuerpo reacciona de estas maneras frente a objetos desencadenantes, ya sean físicos o psicológicos (Hellriegel & Slocum, 1999).

En el lugar del trabajo las exigencias van a cumplir en la persona un desencadenante normal del estrés, que se prolongará por un buen tiempo, lo que reduce las capacidades de hacerle frente a nuevos agentes estresores. En esto hay varios factores determinantes del estrés en el trabajo. La percepción es la primera de ellas, en el que la forma como el trabajador percibe las situaciones le pondrán en una posición más o menos estresante.

A partir de esto, y desde una visión de una estructura mecanicista y una carga laboral extenuante vamos a encontrar en investigaciones colombianas sobre el tema del estrés y la alta carga laboral que la falta de incentivos, la ausencia de espacios de dispersión y la reducción del tiempo y la falta de claridad de las exigencias trae consigo niveles de estrés que sobrepasa lo que una persona puede controlar, generando alteraciones psicosomáticas (Mejía Ortíz & Manrique, 1991).  Otro de los factores asociados en las investigaciones del estrés y la carga laboral hacen referencia al miedo de pérdida de trabajo al no poder rendir lo suficiente y/o lo que se exige, lo que se constituye como un factor que aumenta la percepción de los niveles de estrés; además se encontró que es el tiempo de trabajo lo que se correlaciona positivamente con el estrés junto con las tareas a realizar y la ausencia de espacios de descanso (Angulo, Bayona, & Esparza, 2014).

3. Justicia distributiva: El concepto de justicia organizacional se refiere a las percepciones que los empleados tienen sobre lo que es justo y lo que es injusto dentro de las organizaciones a las que pertenecen. Si los empleados creen que están siendo justamente tratados, esa creencia hará que mantengan actitudes positivas hacia el trabajo, los jefes y supervisores y la misma organización; en cambio, si consideran que están siendo injustamente tratados, tal percepción terminará generando tensiones, sentimientos de insatisfacción y desmotivación, que se traducirán en falta de productividad, disminución de la calidad del trabajo y ausentismo (Omar, 2006).

La justicia distributiva, se refiere a la percepción de justicia de los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre la distribución de los resultados y beneficios. No haciendo tanto hincapié en la distribución real de los resultados. Las decisiones de procedimiento se refieren a cómo se evalúan los niveles de rendimiento, cómo se gestionan las quejas o disputas y cómo los resultados se distribuyen (Omar, 2006, pág. 2).

- Esperanza: Es importante comprender la esperanza como el sentido de alcanzar lo que se desea, definición más centrada en el ámbito de las necesidades de las personas, por lo que la vinculación existente con la justicia distributiva y la justicia en general radica en que a la persona se le presenten las condiciones para alcanzar sus objetivos, esto gracias a la existencia de un escenario que se vincule como positivo, hecho que en relación con una percepción de la justicia negativa no va a aparecer.

No se encontró sustentación teórica o empírica de la relación entre esperanza y justicia o justicia distributiva en el ámbito organizacional.

- Satisfacción: Cuando se habla de satisfacción se refiere desde el modelo de las discrepancias, en el que es el resultado de las expectativas cumplidas, lo cual representa la distancia que hay entre lo que el sujeto espera obtener y lo que consigue (Kreitner & Kinick, 1997).

Cuando entramos a ver la satisfacción desde la justicia organizacional, específicamente desde la justicia distributiva, vamos a encontrar que teóricamente las personas van a tener una satisfacción negativa en la medida en que perciban que no hay justicia en la toma de decisiones y en la distribución de resultados, beneficios y evaluaciones hacia los colaboradores. Este sentido de valencia que le dan las personas a la justicia distributiva desde la satisfacción viene desde el modelo matemático de la teoría de expectativas de Vroom, siendo además importante la percepción de la equidad y la justicia como una variable fundamental en la satisfacción desde el modelo de Porter y Lawler (Hellriegel & Slocum, 1999).

En una investigación argentina se encontró una correlación positiva entre la justicia distributiva y la satisfacción laboral, siendo vista desde una perspectiva de injustica como atenuante de la percepción de satisfacción (París, 2011).

- Motivación: Entre otras teorías de la motivación está la teoría de las necesidades de Maslow. Según el autor, se proponen cinco necesidades básicas fundamentales, la fisiológica, de seguridad, de amor, de estima y de realización personal. El tema de las necesidades de realización personal nos muestra individuos que aumentan sus capacidades en la resolución de problemas, evidenciando también una búsqueda constante en la compañía de resolverle estas. Tanto la estima como la realización personal están en las necesidades de crecimiento, por lo que la satisfacción de estas contribuye al desarrollo como ser humano, siendo además que cuando una persona detecta una necesidad, siempre intentará resolverla sea intencional o no (Hellriegel & Slocum, 1999).

En la presenta de la carencia de motivación desde el sentido de estima y realización personal, frente a la ausencia de justicia distributiva, vamos a encontrar teóricamente que cuando no se tiene en cuenta a las personas todas las acciones que ha realizado, ligado a la falta de distribución de recompensas y revisión del todo en los procesos de evaluación, lo que genera una sensación de falta de justicia organizacional, en relación con las necesidades de estila de Maslow en la que hay una carencia de atención, reconocimiento y dignidad de las acciones de las personas y las propias formulaciones del trabajador. Se presentaría una correlación negativa en el sentido en que la disminución de la percepción de justicia traerá reducción de la motivación laboral de las personas.

- Liderazgo: Liderar es diferente a dirigir, “Mientras el concepto de dirigir tiene las connotaciones de autoridad y poder, liderar no lo implica necesariamente, siendo en muchos casos, determinante la influencia” (Palomo, 2013, pág. 20). El líder cuenta con un poder más personal que formal como consecuencia de la integridad y coherencia que el grupo le otorgue y es esta confianza del grupo lo que facilita que el líder tenga mando, pero no permite con facilidad que un directivo no actúe como un líder de su equipo (Palomo, 2013).

Cuando observamos el liderazgo desde una posición de carencia o de sentido meramente instrumental, frente a la aparición de la (in)justicia distributiva, vamos a encontrar que cuando las personas perciben que no están siendo tenidas en cuenta en su totalidad, en la que sus evaluaciones solamente trabajan lo negativo, dejando de lado la distribución real de sus resultados y aportaciones a la organización, se puede predecir que ven a sus líderes como una ausencia en la que según Contreras este no es efectivo, pues carece de la capacidad de darle a las personas el reconocimiento que merecen por sus labores (Contreras, 2008).   

4. Motivación – aprendizaje: La teoría de la motivación está la teoría de las necesidades de Maslow, quien proponen cinco necesidades básicas fundamentales, la fisiológica, de seguridad, de amor, de estima y de realización personal, en las que se evidencia la necesidad de las personas de recibir reconocimiento por su acciones y de cumplir lo que les llena como personas. Frente al aprendizaje, visto como un proceso funcional de aplicación de estándares que fundamenten principalmente en el desarrollo coherente y planificado del capital humano de la organización identificando al candidato que se ajuste a las necesidades determinadas del puesto y a las necesidades habituales de la organización, siendo de vital importancia el buscar que los colaboradores aprendan y se desarrollen en la organización (Miranda, 2016), en la que además se junta el deseo por aprender e ir desarrollando sus necesidades.

Vamos a encontrar entonces la relación entre la falta de motivación y la carencia de (procesos) aprendizaje  en la los individuos perciben como fuente de motivación las acciones formativas que pueda emprender la organización para desarrollar el conocimiento de las personas, por tanto se puede apreciar una relación de variable independiente y dependiente entre los procesos de aprendizaje y la motivación en la medida en que los procesos de aprendizaje sean mínimos o inexistentes, la motivación derivada de las atribuciones de las personas será directamente proporcional.

Desde el modelo de motivación de rendimiento laboral, basado en la teoría de los sistemas, que sugiere que el alto rendimiento surge de la combinación de esfuerzo y tecnología; y de la teoría del refuerzo, que nos dice que el rendimiento se ve incrementado si recibe feedback y consecuencias contingentes. En este aspecto, son cuatro tipos de variables las que intervienen en la motivación del empleado: 1. Las diferencias individuales que son las conceptualizaciones de nosotros mismos, como las destrezas, la ética, las habilidades o la personalidad. 2. El apoyo y el adiestramiento tienen que ver con el darle a los empleados los recursos necesarios para su labor, y el adiestramiento es dar guía, apoyo y consejo a los empleados. 3. Consecución de los objetivos, tiene que ver con darle a los empleados una línea específica en la cual van organizando sus labores. 4. Las características laborales, en la que el esfuerzo y el rendimiento se ven afectados por el entorno laboral y las condiciones ambientales (Kreitner & Kinick, 1997). En este sentido es la ausencia de la variable del apoyo y el adiestramiento a los empleados una característica fundamental de la reducción de la motivación laboral.

5. Cultura – Justicia distributiva – Estructura Carga laboral: A la hora de observar la cultura desde una perspectiva de cultura burocrática, rígida y poco flexible, frente a un tipo de estructura mecanicista y jerárquica, añadiendo una carga laboral extenuante y una carencia de justicia distributiva podemos apreciar varios tipos de relaciones causales.

En una cultura en la que existe una concepción del ser humano como máquina y de estilo burocrático y rígido se plantea una estructura que se adapte a dicha visión de la realidad, por lo que la aparición de una estructura mecanicista resulta más que lógica. Frente al tema de la carga laboral se puede encontrar que es resultado nuevamente de la concepción del ser humano y de una estructura jerarquizada en la que se definen infinidad de tareas y funciones que los individuos deben cumplir, muchas veces convirtiéndose en una carga laboral extenuante y rápida debido a que no se considera a las personas como seres humanos, sino como máquinas a las que se les debe sacar el máximo provecho, siendo además intuitiva la aparición de la carencia de justicia distributiva pues existen muchas obligaciones en un corto periodo de tiempo, una carga laboral extenuante que requiere de lo máximo de cada colaborador, en donde además este no es visto como persona, entonces no se tiene en cuenta las consideraciones que una persona podría tener, las posibles fallas normales, sino que se percibe como un individuo que ha de cumplir el 100% de las obligaciones pues este ha sido el acuerdo al que se ha llegado en un principio.

No se encontró referencias teóricas o empíricas que hayan estudiado este tipo de relación.

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