Diagnóstico Organizacional - Propuesta y estrategia de intervención

Fase 6. Propuesta y estrategia de intervención

La última de las fases es la presentación de una propuesta de intervención que busque cubrir los aspectos relevantes en la organización, esto gracias a un proceso de diagnóstico y análisis de la exploración y la evaluación.

o          Acciones correctivas.

o          Análisis de factibilidad y viabilidad.

o          Cronogramas.

o          Objetivos.

o          Recursos.

Ilustración 1Modelo explicativo Valencia negativa

Ilustración 2Modelo explicativo valencias positivas

A partir de la revisión de los modelos explicativos, tanto de las variables problemáticas en la organización, como de aquellas que son destacables por su importancia y efectos positivos en el Área de Selección y reclutamiento de Gente Oportuna, se decidió plantear los siguientes puntos para intervenir en la propuesta:

-          Cultura: Valencia negativa.

-          Estructura-Carga laboral: Valencia negativa.

-          Justicia distributiva: Valencia negativa.

-          Satisfacción: Valencia positiva.

Sin embargo, al ser categorías muy extensas se optó por centrar la intervención en un área crítica que nos va a permitir abarcar el modelo en general, en el que se busca mejorar los aspectos de las valencias negativas y mantener los aspectos de la valencia positiva:

-          Cultura = Concepción del ser humano.

-          Estructura-Carga laboral= Líneas de comunicación Sobrecarga laboral

-          Justicia distributiva= Evaluaciones informales.

-          Satisfacción= Procesos de aprendizaje y de motivación” Salario Emocional”

Para comprender un poco mejor las categorías aquí planteadas se verá una comparación del dónde estamos y hacia dónde queremos ir con el proceso de intervención.

Variable	Categoría	¿En dónde estamos?	¿Hacia a dónde vamos?	¿Cómo hacerlo?
Cultura	Concepción del ser humano	-Visión del ser humano como máquina.	- El ser humano como elemento fundamental en la Organización	Cambiar la manera en la que los líderes y directivos ven a sus trabajadores mediante un proceso de modificación de conducta.
Estructura-carga laboral	Líneas de comunicación	-Comunicación unidireccional vertical descendente.	- Comunicación bidireccional vertical ascendente-descendente.	Fomentar procesos de comunicación bidireccional entre líderes y trabajadores,(Implementar Pagina de Intranet, brindar espacios abiertos de comunicación)
Justicia distributiva	Evaluaciones informales	-No se tiene en cuenta lo positivo y negativo de las personas. -Ausencia de gratificaciones.	- Ponderación de lo positivo y negativo del trabajo de las personas. - Gratificaciones por el trabajo.	Procesos de retroalimentación idóneos en procesos informales que permitan a las personas percibir que se les tiene en cuenta todas sus acciones. Instaurar conductas de gratificaciones a las personas en su proceso cotidiano.
Satisfacción	Procesos de aprendizaje	-Aprendizaje informal.	- Aprendizaje formal.	Procesos de capacitación de los empleados en elementos esenciales para su labor.

La importancia del ser humano

-          Objetivo general:
Cambiar la manera en la que los líderes y directivos ven a sus trabajadores mediante un proceso de modificación de conducta.

-          Definición de metas:

-          1. Sensibilizar a los líderes y directivos de las ventajas del uso del talento humano en la organización.
2. Generar conductas en los líderes que le den importancia al ser humano y sean percibidas como tal por los colaboradores.

-          Especificación de la intervención para cada problemática:
1. Sensibilizar a los líderes y directivos de las ventajas del uso del talento humano en la organización.
a) Objetivos
Exposición que clarifique la actual forma de ver a los trabajadores.
Enseñanza sobre la importancia del uso del talento humano.
b) etapas
1. Identificar las actuales formas de ver a los trabajadores.
2. Sensibilizar sobre los efectos de dichas formas de ver a los trabajadores.
3. Capacitar sobre la importancia del talento humano.
c) procedimientos y técnicas
1. Realización de una serie de talleres en los que se busca realizar simulaciones sobre las vivencias de los trabajadores. Para esto se decidió dividir el grupo en dos, una parte serán los trabajadores y otras los directivos, luego se les pedirá que simulen su actividad diaria. Una vez realizada esta actividad se cambiarán los roles nuevamente. Al final se pedirá que expongan sus percepciones sobre la simulación y serán anotadas en un tablero.
2. En un segundo momento se simulará por parte de los instructores la misma actividad, realizando las acciones mucho más marcadas de la problemática. Una vez finalizado se les pedirá que anoten sus apreciaciones en unos post-it y serán guardadas.
3. Mediante una exposición hecha por parte de talento humano se busca evidenciar mediante testimonios anónimos cuáles son las percepciones actuales que tienen los colaboradores sobre la forma en que son vistas, apoyados además mediante estadísticas y resultados obtenidos durante el proceso de diagnóstico. Con esta actividad psicoeducativa se busca que los líderes y directivos identifiquen cuántas acciones y problemas anotaron ellos en los post-it y cuán similares son con los reportes de los colaboradores.
4. Mediante la realización de una mesa de discusión con la temática “¿Qué hacer para hacer mejor las cosas?” se busca que los líderes y directivos propongas formas y comportamientos que ellos considerarían que podrían mejorar las acciones y situaciones vivenciadas y reportadas.

5. Para finalizar se realizará una exposición sobre la importancia del talento humano y evidencia teórica y empírica que demuestre los beneficios de darle importancia en las organización a sus colaboradores, esto para reforzar mediante aprendizaje.

2. Generar conductas en los líderes que le den importancia al ser humano y sean percibidas como tal por los colaboradores.

a) Objetivos

Evidenciar las conductas problemas y las mejores acciones que se podrían llevar a cabo.
Implementar un proceso de aprendizaje de nuevas conductas asertivas.
b) etapas

1.      Identificar las conductas específicas realizadas por los líderes y directivos que son percibidas por los colaboradores como “ser humano como máquina”

2.      Evidenciar las mejores conductas que se podrían realizar para sentirse más importantes por parte de los directivos.

3. Modelar las conductas de los líderes y directivos hacia las conductas de “importancia del ser humano”

c) procedimientos y técnicas

1. Esquematizar los comportamientos identificados en la discusión de líderes “¿Qué hacer para hacer mejor las cosas?”.
2. Observación e identificación de colaboradores claves que funcionan como modelos de imitación.

3. Realización de grupo focal con los colaboradores claves con quienes se busca identificar las conductas percibidas como “ser humano como máquina”, las cuales se sistematizarán.
4. Mediante otro grupo nominal se busca identificar con colaboradores clave, un colaborador antiguo y uno nuevo para definir las conductas idóneas que deberían ser llevadas en Gente Oportuna para que estos se sientan más importantes, se busca reducir las conductas lo más posible, las cuales se sistematizarán.
5. Agrupación de las conductas negativas evidenciadas por los líderes y directivos en la primera fase con las referidas en el grupo focal de los colaboradores.
6. Agrupación de las conductas asertivas y sistematizadas que deberían ser llevadas en Gente Oportuna.

7. Se realizarán una serie de varios talleres en los que se busca primeramente realizar una simulación en la que se les solicitará al grupo dividirse en dos, uno de ellos preparará una actuación con la seria de conductas negativas, el segundo grupo hará una actuación en la que se reflejen las conductas asertivas.

En un siguiente momento se expondrán a profundidad las conductas negativas y asertivas encontradas durante el proceso. Luego de esto se dividirá al grupo en varios equipos y se presentarán diferentes videos de comportamiento humano en la organización las cuales combinarán acciones negativas y asertivas, se les pedirá que los grupos identifiquen cuáles son las conductas y las categoricen. Una vez realizado esto se pedirá que complementen entre los equipos percepciones que no se hayan hecho.
En la siguiente actividad se hará una simulación en la que todos los líderes y directivos serán colaboradores y los instructores serán los directivos y líderes. En esta actividad se darán solamente conductas asertivas por parte de los “directivos” y en un momento dado llegará un “directivo” con conductas negativas que evidenciará aún más las conductas asertivas a seguir y las negativas a evitar.
8. Una última actividad psicoeducativa explicará los efectos positivos en la productividad cuando a los colaboradores se les da importancia.

La comunicación: El elemento clave

-          Objetivo general

Instaurar procesos de comunicación bidireccional entre líderes y trabajadores.

-          Definición de metas

1. Sensibilización a los líderes y directivos de la importancia de la comunicación bidireccional.
2. Enseñar a los colaboradores a realizar procesos de comunicación ascendente asertivos.

Especificación de la intervención para cada problemática:

1. Sensibilización a los líderes y directivos de la importancia de la comunicación bidireccional.

a) Objetivos

Sensibilizar de los efectos de la comunicación unidireccional descendentes.
Identificar las conductas de comunicación bidireccional vertical.
b) etapas

1.       Evidenciar las conductas actuales en comunicación en Gente Oportuna

2.       Sensibilizar sobre los procesos de comunicación unidireccional descendente en Gente Oportuna.

3.        Identificar las mejores maneras de comunicarse.

4.       Identificar y modelar las conductas de comunicación bidireccional.
c) procedimientos y técnicas

1. Observación e identificación de colaboradores claves que funcionan como modelos de imitación.

3.      Realización de grupo focal con los colaboradores claves con quienes se busca identificar las formas actuales de comunicación llevadas a cabo en la organización.
3. Observación y sistematización por parte de los instructores de las conductas de comunicación en la organización.

4.       Realización de un taller con líderes y directivos en donde se busca exponer las conductas de comunicación llevadas a cabo en Gente Oportuna. Se hará un ejercicio de simulación en la que se dividan en dos, unos harán de colaboradores y otros de líderes y se les pedirá que actúen como normalmente lo haría y se les corregirá cuando realicen conductas dadas por deseabilidad social. Una vez acabado se les solicitará que expresen sus apreciaciones sobre la actividad.
En una siguiente actividad se hará un juego de roles en que los líderes serán colaboradores y los instructores serán los “líderes”, estos harán conductas de comunicación netamente unidireccional. Una vez acabado se les preguntará qué cosas no les gustó y qué mejorarían, estas apreciaciones se anotarán.
5. En una actividad psicoeducativa se expondrán todas las apreciaciones y resultados de las actividades y se les pedirá que opinen sobre la brecha entre las políticas y la realidad que se vive en la organización. Estas serán anotadas.
6. Con la información recolectada y basado en evidencia empírica y teórica se hará una lista de mandamientos de la buena comunicación en la empresa, la cual será repartido a todos los directivos y colaboradores, las cuales además serán añadidas al proceso de evaluación de desempeño.

2. Enseñar a los colaboradores a realizar procesos de comunicación ascendente asertivos.

a) Objetivos

Educar de las mejores maneras de realizar procesos de comunicación ascendente.
b) etapas

1.      Identificar las actuales formas de realización de comunicación ascendente llevadas a cabo por los colaboradores.

2.      Enseñar las maneras de realizar los procesos de comunicación ascendente para que estas sean tenidas en cuenta.

c) procedimientos y técnicas

1. Selección aleatoria de colaboradores de Gente Oportuna.
2. Con la muestra aleatoria realizar un grupo nominal en el que los participantes deberán evidenciar cuáles son las formas en que han realizado sus procesos de comunicación ascendente y cuáles han sido los resultados obtenidos.
3. Con los colaboradores claves y modelos de imitación se realizará una actividad psicoeducativa en la que se busca enseñar teóricamente cómo deben ser llevados los procesos de comunicación ascendente.

4. Con los resultados del grupo nominal se le pedirá a los colaboradores claves que identifique errores y aciertos que aprecien en el proceso de comunicación ascendente llevado a cabo.  Se solicitará que expongan mejores maneras de llevar a cabo estos procesos, esto con base a la información dada en la actividad psicoeducativa. Se pedirá que estas mejores maneras sean traducidas a conductas y acciones que cualquier persona pueda llevar a cabo sin importar su posición en Gente Oportuna.

5. Con los resultados se harán unas tarjetas que serán entregadas a los colaboradores en las que se evidenciarán las mejores maneras de llevar a cabo los procesos de comunicación ascendente para que tengan éxito. Además, se añadirá una leyenda que diga “la comunicación pierde fuerza cuando se usa innecesariamente”, esto con el fin de reflejar que la importancia está en que el uso de la comunicación ascendente sea de utilidad y no como buzón de quejas.

Retroalimentación positiva y gratificación

-          Objetivo General

* Implementar procesos de retroalimentación idóneos en procesos informales que permitan a las personas percibir que se les tiene en cuenta todas sus acciones.

* Instaurar conductas de gratificaciones a las personas en su proceso cotidiano.

-          Definición de metas

1.             Capacitación a directivos y líderes en feedback asertivo.
2. Modelación de conducta de directivos y líderes hacia la gratificación constante de sus trabajadores.

ESPECIFICACIÓN DE LA INTERVENCIÓN PARA CADA PROBLEMÁTICA:

1.             Capacitación a directivos y líderes en feedback asertivo.
a) Objetivos

Educar en las formas correctas de realizar feedback.
Modelar conductas de feedback asertivo.

b) etapas

1. Identificar las actuales formas de realizar feedback.
2. Instruir sobre las maneras de realizar feedback asertivo.

3. Modelar conductas de feedback asertivo

c) procedimientos y técnicas

1.  Se pondrán diferentes videos sobre procesos de feedback, luego se les darán hojas a los líderes y directivos y se les pedirá que digan qué cosas de las vistas le llamaron la atención, creen que están mal o bien y con cuáles se siente identificados. Una vez realizado esto se les pedirá que compartan su opinión y guarden el papel en donde lo anotaron.

2. Se realizará una serie de juego de roles en los que habrá jefes y colaboradores y se les pedirá que hagan feedback a diferentes procesos, las actividades serán grabadas y todos deberán pasar a ambos roles.

3. En una actividad psicoeducativa se buscará instruir en las maneras correctas de hacer feedback. Además, se complementará la actividad mediante la exposición de los instructores simulando el feedback asertivo a diferentes tipos de personas que puedan llegar a ser complicadas (los empleados simulados serán hechos por los mismos instructores).

4. Exposición realizada por parte de los instructores que busca dar referencias de la importancia de la realización de los procesos de feedback asertivo, en donde se pondrán ejemplos de casos de éxito y los efectos positivos a nivel de productividad y clima.

5. Se pondrán los videos con partes claves a los participantes y se les pedirá que anoten, teniendo en cuenta lo aprendido, en qué cosas fallaron en la simulación y cuáles aspectos son resaltables positivamente. También se pedirá que revisen los papeles en donde anotaron los aspectos y reflexionen en comparación con las mejores formas de realizar feedback.

6. En una siguiente actividad se realizará otro juego de roles de feedback en el que los instructores interrumpirán para dar consejos o corregir conductas.
2. Modelación de conducta de directivos y líderes hacia la gratificación constante de sus trabajadores.

a)      Objetivos

Sensibilizar a los directivos y líderes sobre la importancia de la gratificación.
Motivar la aparición de conductas de gratificación a los trabajadores.
b) etapas

1.      Identificar las formas en cómo los directivos entienden la gratificación y sus usos.

2.      Evidenciar cómo los colaboradores perciben la gratificación.

3.      Educar sobre la importancia de la gratificación.
c) Procedimientos y técnicas

1. Realizar un grupo de discusión con los directivos en el que se busca identificar las maneras en las cuales perciben la gratificación.
2. Mediante una actividad de actuación se les pide a los directivos divididos en grupos que escenifiquen la manera en la cual se deben dar gratificaciones, en qué momentos y a quienes. Se hace un registro de las acciones.
3. Identificar mediante observación los colaboradores claves que fungen como modelos de imitación de sus compañeros.
4. Con los colaboradores claves realizar un grupo nominal en el que se busca identificar cómo perciben los colaboradores las gratificaciones, en qué momentos se deben dar y con qué motivos. Se registran las acciones.
5. Realizar una exposición psicoeducativa a los directivos y líderes sobre los procesos de gratificación que surgen como necesarios en la organización, evidenciando en qué momentos deberían dar y cómo deberían ser.
6. Con los directivos se realizarán en diferentes momentos varios juegos de roles en los que se pondrán a evaluación si se debe dar gratificación, cuándo no y de qué manera se debe hacer. Se grabará.
7. Se realizará una exposición corta de los beneficios que puede traer la aplicación de la gratificación en los momentos ideales con el fin de mejorar la productividad.
8. Se volverá a hacer un entrenamiento en gratificación con los directivos, en este caso los mismos directivos (participantes) serán quienes le vayan diciendo a los jugadores qué hacen bien, qué mal, y qué deben mejorar.

Salario emocional

-          Esquemas de balance de vida y trabajo: Gente Oportuna debe iniciar a balancear la vida personal, familiar y profesional de los trabajadores, algunos van en la línea de asegurar la salud personal, otros son esquemas flexibles de trabajo que facilitan la convivencia del colaborador con sus familias y generan lo que se llama empresas familiarmente responsables.

-           Esquemas de participación: Este elemento está muy vinculado al estilo de liderazgo del jefe directo y se refiere al nivel de participación en la toma de decisiones que brinda cada jefe o coordinador a sus colaboradores.

-           Reconocimiento: Abarca que los líderes brindan a sus colaboradores reconocimiento, que puede ser personal con un “gracias” o “muy bien hecho” hasta un reconocimiento público en una reunión con el equipo de trabajo. Puede percibirse como algo simple o sencillo Gente Oportuna ha olvidado un poco el tema que las personas tienen deseos de ser reconocidas cuando trabajan de forma adecuada.

-           Administración del desempeño: Implementar políticas y procesos que ofrece Gente Oportuna a sus colaboradores para que puedan  ,mejorar su desempeño consistentemente. Aquí se consideran los sistemas de evaluación, retroalimentación, capacitación y desarrollo para que los empleados nutran sus capacidades y mejoren sus niveles de desempeño.

-          Administración de la carrera profesional: Los sistemas, políticas y procesos de Gente Oportuna deben ser enfocados a facilitar el desarrollo de la carrera profesional de los colaboradores. Para que se puedan considerar parte del salario emocional, es indispensable que se diseñen tomando en cuenta un sentido de justicia y equidad. Implica que todo trabajador tenga la posibilidad de tener acceso a una promoción, cuando ésta exista (siempre y cuando cuente con las capacidades que requiere el nuevo puesto). Generar un plan carrera y tener en cuenta a los colaboradores y cuando exista una vacante no hagan convocatorias externas sino primero se hagan convocatorias pioneras para evaluar cuál de los colaboradores que ya están en la compañía puede acceder a este puesto. Actualmente los colaboradores saben que, sin importar lo que hagan, difícilmente podrán alcanzar una promoción; razón suficiente para buscar mejores opciones laborales.

-          La cultura o filosofía organizacional: La cultura organizacional conforma también el salario emocional. No se trata únicamente de los documentos que la presentan (planeación estratégica, misión, visión y valores) sino de cómo los viven todos sus miembros. Si Gente Oportuna a pesar de ser temporal y de las creencias que existen que las temporales son masividad y estrés se convierte en una empresa cuya cultura o filosofía plantea como elemento central a la persona, y sus miembros actúan de acuerdo a ese principio se vuelve un lugar muy atractivo para laborar, esto aumenta la motivación y disminuye la rotación del personal que ha afectado en el último año a la organización.

-          Objetivo General

Procesos de capacitación de los empleados en elementos esenciales para su labor.

-          Definición de metas

1. Instauración de procesos de capacitación a empleados.
2. Implementación de programas de desarrollo.

Especificación de la intervención para cada problemática:
1. Instauración de procesos de capacitación a empleados.

a) Objetivos

b)      etapas

c)       procedimientos y técnicas

2. Implementación de programas de desarrollo.
a) Objetivos
b) etapas
c) procedimientos y técnicas

Ley de Pareto

Una vez implementado los procesos de intervención debemos preguntarnos ¿realmente afectan positivamente todos o la gran mayoría de las variables del modelo explicativo?

Teniendo en cuenta que se intervino en Cultura, estructura-carga laboral y justifica distributiva debemos observar si sí realmente tiene un efecto mayor.

A la hora de observar las intervenciones debemos comprender si tienen efectos o no en cada aspecto seleccionado:

-          La importancia del ser humano.

o   Clima: Cuando en la organización se reconozca el valor al ser humano como un elemento clave en la misma las personas empezarán a sentirsen mejor, por lo cual se beneficiará la percepción de clima organizacional.

o   Aprendizaje: Al dársele a las personas un valor esencial dentro de la organización se empezará a su vez a ver cómo esta se convierte en un agente estratégico, por lo que las personas estarán más abiertos al aprendizaje informal de su trabajo, así como a motivarse a adquirir más conocimientos por cuenta propia para tener un desempeño alto.

o   Motivación: Al sentirse apreciados e importantes en la organización harán una apropiación mayor de su trabajo, por lo que la motivación a realizarlo será mayor.

o   Satisfacción: Encontrarán que sus labores sí importan, que son una pieza clave en la compañía, lo que hará que se sientan mejor al terminar sus trabajos ya que los verán como propios.

o   Comunicación: Cuando los directivos le dan mayor importancia a las personas sabrán que estas tienen más que sus acciones para ser útiles, también tienen percepciones y comentarios que podrán ayudar a la empresa a ser mejor, lo cual incentivará la comunicación desde diferentes direcciones.

o   Justicia distributiva: A las personas se les tratará y evaluará de forma justa cuando ellas sean vistas no como una máquina infalible sino como un ser humano que puede fallar pero que también tienen muchas virtudes para aportar.

o   Estructura-carga laboral: No se darán cargas imposibles a las personas y se les tendrá en cuenta más allá de cumplir un oficio por lo que también mejorarán los procesos de comunicación formal.

-          La comunicación: El elemento clave:

o   Estrés: Cuando las personas puedan dar sus opiniones y además recibir la información de manera acorde y clara los niveles de estrés e incertidumbre se reducirán.

o   Desesperanza: La sensación de que las cosas no van a mejorar se reduciría al poder expresar sus opiniones sobre los aspectos negativos, sino los mismos procesos de intervención una evidencia de la mejora.

o   Adaptación al cambio: A estar recibiendo una comunicación constante de las actividades y de poder aclarar los procesos mediante la comunicación vertical las personas sabrán qué ocurre y por qué ocurre lo que les facilitará adaptarse a los cambios y a las situaciones del contexto.

o   Comunicación: Al ser un proceso de mejora de comunicación ascendente mejorará los procesos de comunicación en general.

o   Clima: Cuando las personas pueden hacer comunicación vertical sin restricciones y ser tenidos en cuenta empezarán a percibir mejor las interacciones no solo con trabajadores sino también con jefes.

-          Retroalimentación positiva y gratificación:

o   Motivación: Cuando las personas saben que sus actividades serán evaluadas de la mejor manera y que se tendrán en cuenta siempre toda su participación, tendrán mayor motivación para la realización de sus actividades al saber que reciben algo que les interesa.

o   Satisfacción: Al hacer una actividad bien hecha y recibir las gratificación, y además, al ser esta tenida en cuenta y recordada, las personas se sentirán mejor al finalizar sus tareas ya que no solo saben que hacen las cosas bien, sino que además se lo reconocen.

o   Desesperanza: El sentimiento de que las cosas no pueden mejorar cambiaría al percatarse de que todo está mejorando, de que sus acciones son tenidas en cuenta y de que lo que hacen es visto y valorado.

o   Comunicación: Al estar en un proceso de retroalimentación las personas se genera una mejora en los procesos de comunicación formal e informal en la empresa.

o   Clima: Cuando las personas se sienten justamente evaluados y tratados la percepción de las interacciones mejora.

-          Salario Emocional:

o   Aprendizaje: Al recibir capacitaciones de orden formal las personas empezará a ampliar sus conocimientos y procesos de aprendizaje.

o   Motivación:  Al saber los colaboradores que la organización se preocupa por ellos y su aprendizaje su motivación aumenta debido al cumplimiento de sus expectativas.

o   Desesperanza: El cumplir con lo que parecía dificultoso funciona como elemento para eliminar la desesperanza en la organización.