Notas sobre Desarrollo, crecimiento, entrenamiento, EVALUACIÓN

1.         INTRODUCCIÓN

-              INTRODUCCIÓN. El desarrollo y reconocimiento de los conocimientos, destrezas y competencia de los ciudadanos son esenciales para el desarrollo individual, la competitividad, el empleo y la cohesión social de la comunidad. (Huber, 2008)

-              INTRODUCCIÓN La parte fundamental de la planeación de recursos humanos son las proyecciones acerca del futuro de la organización. (Ayala, 2013)

-              INTRODUCCIÓN La planeación estratégica de recursos humanos determina de forma consciente las acciones que se deben desarrollar para cumplir con los objetivos estratégicos. (Ayala, 2013)

-              INTRODUCCIÓN El papel político de los psicólogos organizacionales es la remoción de obstáculos que limiten el desarrollo de capacidades y no se conviertan en factores discriminantes como la raza o el género. (Peralta, 2006)

-              INTRODUCCIÓN Las organizaciones deben considerarse como instrumentos facilitadores del progreso y del desarrollo humano y social. (Peralta, 2006)

-              INTRODUCCIÓN La gestión del talento humano, según Chiavenato, es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensa y evaluación de desempeño. (Barona, 2016)

-              INTRODUCCIÓN La productividad es aspirar a proporcionar bienes y servicios al mayor número de personas con el menor consumo de recursos, manteniendo al mismo tiempo una alta calidad. Wold Confederation of Productivity Science. (Samaniego, 1998)

2. DESARROLLO

-       DESARROLLO (Snell & Bohlander, 2013) En el tema del desarrollo es importante estar al tanto de las propias metas y estrategias de la empresa, esto con el fin de que la formación sea acorde con las mismas.
Uno de los problemas más importantes en el ámbito de la formación y el desarrollo es que las empresas se han centrado en competencias genéricas, olvidando las propias estrategias de la empresa.
El modelo estratégico de desarrollo que se nos propone por Snell y Bohlander se organiza en cuatro fases: Valoración, diseño, implementación y evaluación.
La primera fase, de necesidad de valoración, es una evaluación de las necesidades de la empresa para ser competitiva en su medio, sin embargo, más del 50% las compañías no hacen una evaluación de sus necesidades. El primer momento de esta evaluación de necesidades radica en identificar las fuerzas generales que necesita la empresa teniendo en cuenta su estructura y ambiente. Un segundo paso es el análisis de tareas, en donde se hace una descripción de las funciones y se especifica comportamentalmente la forma de alcanzar las metas, teniendo en cuenta también una evaluación de competencias y habilidades necesarias para el éxito. El último paso en esa primera fase es el análisis de la persona, el cual tiene que ver con las necesidades de los empleados de recibir formación, en las que es posible que la formación genérica no sea necesaria, pero sí en ciertos aspectos.
la fase dos, el diseño del programa de capacitación, debe tener en cuenta los objetivos instructivos, en donde se especifican, a partir de la valoración, el conocimiento y habilidades a desarrollar. Para esto es indispensable la preparación y motivación del aprendiz, en el que los alumnos deben estar receptivos a la formación, y además, asegurarse que tengan las habilidades para absorber lo que se les presente. Se debe incentivar la práctica activa y la repetición de los que se va a aprendiendo, presentando el material parte por parte para hacerlo más digerible para el aprendiz, y dedicando diferentes tiempos para la formación y no en una sola sesión (aprendizaje distributivo), recordando el feedback y los sistemas de refuerzo y de modificación del comportamiento. Otro de los elementos importantes en la fase dos tiene que ver con las características del instructor, en donde estas son fundamentales para el éxito de la formación, desatacando el conocimiento del tema, la adaptabilidad, la sinceridad, el sentido del humor, el interés, la claridad, el enfoque personalizado y el entusiasmo.
La tercera fase es la implementación del programa de formación. Los métodos de formación usados para los empleados no  directivos destacan la formación en el puesto de trabajo, la formación de aprendices, la formación cooperativa (experiencia y clases formales), programas de prácticas laborales, la enseñanza en clase, el aprendizaje combinado (instruccional y audiovisual), los aprendizajes autodirigidos (autodidácticos), métodos audiovisuales, simulaciones, e-learning, en donde destacan comunidades de prácticas on-line, en las que se comparten experiencias y conocimientos, y el uso de sistemas de gestión de aprendizaje para poder evaluar los procesos. En los métodos para directivos surgen las experiencias en el puesto de trabajo, en donde el entrenamiento, asignaciones, rotación de puestos, transferencias laterales, proyectos especiales, aprendizaje activo, progresión de la carrera, surgen como métodos desde la vivencia en sí misma; además, los seminarios, las conferencias, los estudios de casos, los juegos de gestión, las simulaciones, los juegos de roles, el modelamiento de la conducta, los programas de ayuda de matrícula o las universidades corporativas surgen como métodos esenciales para el desarrollo de los directivos.
La cuarta fase es la evaluación del programa de formación. La dificultad que se ha encontrado en que las empresas en su gran mayoría suelen no evaluar adecuadamente sus programas implementados, lo que genera un aprieto para comprender el real impacto. Por ello, en la evaluación se deben tener diferentes criterios, el primero de ellos, y el inmediato, son las reacciones, que es evidenciado con encuestas sobre la vivencia en el programa de formación, donde se da una visión del contenido y técnicas que parecieron más útiles, además de criticar si se desea. Sin embargo, debemos comprender que las reacciones positivas no están ligadas con el éxito del entrenamiento. Para ello, el segundo criterio es el de la evaluación del aprendizaje, en donde se hacen pruebas de los conocimientos y las habilidades formadas, para ello, es importante desarrollar una línea base antes de la aplicación del programas, y la visión de esos progresos comportamentales al finalizar el entrenamiento. El tercer criterio tiene que ver con los comportamientos, y se refiere a que en muchas ocasiones, los aprendices participantes no llevan a la realidad de sus empresas dicho proceso de formación, por lo que se debe buscar una transferencia de la formación de los empleados a sus puestos de trabajo.  El último de los criterios es el resultado o retorno de la inversión, el cual se puede medir de diferentes maneras, ya sea con una visión interna en resultados sobre costos de la formación y junto con el benchmarking, que es una evaluación comparativa corporativa.

-          DESARROLLO El desarrollo de las competencias de las personas implica todas aquellas acciones dirigidas a mejorar o adquirir las habilidades necesarias para alcanzar logros profesionales. (Bencomo, 2007)

-          DESARROLLO La recomendación 195 sobre desarrollo de los recursos humanos, OIT (2004), dice que se debe propender a la formación y desarrollo de los factores humanos, reconociendo la educación y el aprendizaje como una forma de promover los intereses de la persona, la empresa, la economía y la sociedad en su conjunto. (Bencomo, 2007)

-          DESARROLLO “Esta tarea se realiza, mediante la ejecución de acciones formativas orientadas a la actualización, profundización y aprendizaje de conocimientos; desarrollo de habilidades y destrezas; o la modificación de las actitudes relacionadas con el cumplimiento de las tareas, objetivos, desafíos actuales y futuros".
DESARROLLO  "Acabada la selección, el desarrollo del personal es uno de los métodos clave que disponen las empresas para conseguir el conjunto de talentos que necesitan, con la finalidad de mantenerse competitivas en el futuro. Es un tipo de inversión que está directamente relacionado con la capacidad de la empresa para ser flexible y adaptarse a los cambios de su entorno".

-               

3.         TICS (FORMACIÓN)

-              TIC La formación vía TIC incluye desde la creación de materiales didácticos digitales, pasando por la formación con soporte de TIC a la educación virtual.  TIC El término e-learning se refiere a la incorporación de las TIC en cualquier modalidad de formación. TIC La importancia en la formación en TIC y vía TIC está en disponer de cuerpos docentes formados en su área de conocimiento y también en el manejo de tecnologías.  TIC Esta nueva cultura modifica el qué aprender y el cómo aprender y el cómo evaluar.  TIC Juan Somavía (director de la OIT): La revolución de las TIC brinda auténticas posibilidades, pero también entraña el riesgo de que un porcentaje significativo de la población mundial salga perdiendo. TIC SENA: Para la entidad es prioridad apoyar los procesos de masificación, uso y aplicación productiva de las TIC en Colombia, para cumplir con el Plan 2019 y la Cumbre Mundial de la Sociedad de la Información, para reducir la brecha digital. (CINTERFOR, 2008)
-  TIC Aprendizaje en red, teleformación, e-learning, aprendizaje virtual. (Cabero, 2006)

-          TIC Algunas competencias esenciales previas al trabajo e-learning son la comunicación virtual, la reflexión crítica y las habilidades de búsqueda y selección de información. (Guitert, Romeu, & Pérez-Mateo, 2007)

EVALUACIÓN

4.  Evaluación 180°

(Vallejo, 2011):

(Vallejo, 2011): “La evaluación de 180° es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, pares y eventualmente clientes o proveedores. Su diferencia principal de la evaluación de 360°  es que no incluye la evaluación por parte de los subordinados”

Evaluadores:

·                  Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de la evaluación.

·                  Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y garantiza su imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio para juzgar su performance.

·                  Miembros del Equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.

·                  Supervisores: amplia la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o menos tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.

·                  Directivos: permite a los lideres tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades.

·                  Socios: para las empresas de personas que desean mejorar sus competencias profesionales, cada socio podrá elegir entre sus pares cuales serán sus evaluadores.

·                  El papel de la empresa: las empresas se tornan más creíbles al implementar estos procesos, la información marca fortalezas y debilidades, y permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.

PROCESAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACION.

Para garantizar la confidencialidad de este proceso, este debe realizarlo un consultor externo, quien recibirá los datos necesarios en sobre cerrado y por correo, directamente del evaluado, cada uno de los formularios de evaluación que fueron llenados ya por los distintos evaluadores.

INFORME DE LA EVALUACIÓN:

Debe ser claro y suficientemente explicativo por si mismo. Solo habrá un ejemplar de informe de evaluación que el consultor responsable del proceso de 180° remitirá al participante.

FEEDBACK EVALUADO:

Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa evaluación acompañada por una guía de comprensión sobre 180° feedback puede ser muy útil, pero no suficiente. No reemplaza por ningún motivo una reunión explicativa.

¿QUIÉN PROCESA LAS EVALUACIONES Y CÓMO?

1.               Debe ser objeto de un procesamiento externo.

2.               Debe generar confianza en los evaluadores.

3.               Quienes procesan el material deben ser de nivel gerencial (similar a los evaluados).

PRESENTACION DE INFORMES.

Se confeccionará un único ejemplar por cada persona, que le sera entregado en mano. Si por alguna razón no la pudiese recibir personalmente, sera remitida en sobre con una clara leyenda que diga Privado y confidencial.

Este informe debe ser claro, con una breve reseña de cual fue la metodología utilizada y gráficos explicativos del resultado.

(Díaz, s.f.):

“El instrumento se encuentra diseñado con base en la teoría de Spencer y Spencer (1992) y permite operacional un conglomerado de competencias que permiten diseñar un modelo propio de competencias especificas por tipos de cargos”

Generalmente las competencias evaluadas son:

Adaptabilidad a las normas y ambientes de trabajo, flexibilidad, análisis y solución de problemas, disposición hacia el aprendizaje, orientación al cumplimiento de normas, observación y atención al detalle, liderazgo, orientación al cliente interno y externo, tolerancia al trabajo bajo presión, SOMA (seguridad, salud ocupacional y medio ambiente), comunicación, solución y manejo de conflictos, identificación y control de riesgo, innovación y creatividad, administración del tiempo, orientación a los resultados, capacidad de gestión, planeación, orientación tecnológica, sensibilidad organizacional, relaciones interpersonales, trabajo en equipo y capacidad de negociación.

5. Evaluación 360°

(Granell & Malpica, 2000):

“La aplicación de las técnicas de feedback de 360 grados ha ido aumentando en las organizaciones como un medio efectivo para estimular un mejor desempeño y crear destrezas cónsonas con sus estrategias (Edwards y Ewen, 1996; Lepsingery Lucia, 1997 citado por Granell y Malpica, 2000)” p. 48

(Lara, Gerardo, Morales, & Galán, 2010) Estudio ejemplo

“El impacto que se obtuvo después de aplicar la evaluación de 360 grados dentro de la organización bajo estudio, es que los 7 trabajadores evaluados identificaron y tomaron conciencia de sus fortalezas y debilidades en cuanto a las competencias requeridas en su puesto de trabajo. Esto ayudó a que el desempeño y rendimiento de estos trabajadores se elevara considerablemente lo que trajo como consecuencia que el indicador de productividad aumentara y que el indicador de desperdicios se redujera” p. 11

“Como consecuencia de la mejora de los indicadores de productividad y de desperdicios y de la

retroalimentación de los trabajadores con los informes de la evaluación de 360 grados, la empresa incrementa su nivel de calidad, beneficiándose económicamente y a la vez ayuda a crecer tanto profesional como personalmente a los trabajadores que forman parte de ella, asegurando así su permanencia y su crecimiento en el mercado” p. 12

“Con este trabajo se logró el desarrollo de la metodología de un sistema de evaluación por competencias de 360°, tomando en cuenta el punto de vista de todos aquellos que rodean al evaluado (autoevaluación, jefe inmediato, pareja, compañero, personal externo, subordinado), lo cual permitió que las personas seleccionadas fueran evaluadas de manera justa y eficaz por todo su entorno. Los evaluadores calificaron bajo ciertos factores de comportamientos observables del evaluado en su desarrollo diario lo que trajo como consecuencia que el operario tomara conciencia sobre su desempeño laboral detectando las áreas de oportunidad a mejorar” p. 12

6.. Periodo de prueba

(Gerencie, 2017):

“El artículo 76 del Código sustantivo del trabajo, define el periodo de prueba como “la etapa inicial del contrato de trabajo que tiene por objeto, por parte del patrono, apreciar las aptitudes del trabajador, y por parte de éste, la conveniencia de las condiciones del trabajo”

“Todo contrato de trabajo contempla un periodo de prueba, el cual tiene como objetivo que las partes conozcan sus cualidades y condiciones, y se evalúen entre sí, para luego determinar la conveniencia o no de  continuar con el contrato de trabajo”

Duración:

El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses.

“En los contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a un (1) año el período de prueba no podrá ser superior a la quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses. Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer contrato. (Art. 78 C.S.T)”

“1. El período de prueba puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento, sin previo aviso.

2. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las prestaciones. (Art. 80 C.S.T)”

“Lo único a que no tiene derecho el trabajador en el periodo de prueba, es a que se le indemnice en caso de ser despedido, y obviamente que tampoco tiene derecho a que se le ratifique (se le dé continuidad) al contrato de trabajo. En el caso de contratos sucesivos, el periodo de prueba sólo debe existir en el primer contrato, luego, si se decide renovar el contrato de trabajo, ya no opera la figura del periodo de prueba”

7.         ASSESSMENT CENTER

-          AC El énfasis del AC es el mejoramiento  y desarrollo de los líderes más que la evaluación misma. (Toro, 2014)

-              AC es una metodología de evaluación de capacidades o competencias basadas en la descripción cuidadosa del trabajo, en la administración de diversos ejercicios evaluados por expertos. Basado en la triangulación de ejercicios conductuales. (Toro, 2014)

-              AC Se maneja una retro-comunicación que permite que los resultados de las distintas observaciones y evaluaciones que se realizan en el proceso sean compartidos con los participantes. El efecto es la identificación de una fortaleza o una limitación del evaluado y la adopción voluntaria de un plan de acción para mantener o aprovechar la fortaleza o, en caso necesario, para mejorar una limitación. (Toro, 2014)

-              AC Busca crear condiciones de aprendizaje que permitan a los participantes el mejoramiento de habilidades, valores, motivos y competencias necesarias para el ejercicio exitoso de roles de mando y liderazgo. (Toro, 2014)

-              AC El desarrollo supone cambios que permitan transferir habilidades y competencias utilizadas en un contexto de liderazgo a otro con características diferentes. (Toro, 2014)

-              AC Como el desarrollo de una habilidad requiere mucho tiempo y esfuerzo, no todas las personas pueden ser formadas para aprender todas las habilidades. (Byham, 1993)

-              AC El método assessment center es una excelente herramienta de diagnóstico, ya que separa las habilidades de un individuo en áreas concretas y luego busca ejemplos específicos de comportamiento adecuado o inadecuado dentro de cada dimensión. Esto permite diagnosticar necesidades de formación.(Byham, 1993)

-              AC La mayoría de las evaluaciones de diagnóstico son realizadas con consultores internos. Aunque también se realizan grabaciones en video de los participantes mientras realizan los ejercicios del assessment center, luego se les enseña a evaluar los ejercicios a fin de que puedan evaluar tanto su propio comportamiento como el de sus compañeros; los participantes con las aportaciones de su instructor y sus compañeros determina cuáles son sus cualidades positivas y sus necesidades de desarrollo y pasan luego a considerar planes de desarrollo específicos. (Byham, 1993)

-              

-              AC El assessment center de desarrollo pone de relieve los puntos fuertes y débiles de los directivos en las distintas dimensiones de medida. Después del assessment center de desarrollo, los participantes reciben un feedback sobre sus puntuaciones. Con base a esta información, las necesidades de formación se clarifican y el participantes formula planes de acción para mejorar sus puntos débiles. (Lievens, Deswelgh, & Pérez, 1997)

8.          Feedback:

-          FEEDBACK El tema de la valoración del rendimiento tiene muchas finalidades, pero la más importante es el tema de mejorar el rendimiento, pues de nada sirve evaluarlo si no se espera que este mejor de alguna u otra manera. (Kreitner & Knick, 1997; Hellriegel & Slocum, 1999)
FEEDBACK El feedback o retroalimentación se denomina a la información objetiva sobre el rendimiento que los colaboradores están teniendo en la organización. Es la respuesta a la pregunta de ‘¿Cómo lo estoy haciendo?’. Por ello, esta se constituye de una función instructiva, que busca aclarar los papeles y formar nuevas conductas, o corregirlas; y la función motivacional, que es cuando el feedback se convierte en un reforzador para el individuo. (Kreitner & Knick, 1997; Hellriegel & Slocum, 1999)
En los modelos conceptuales sobre el feedback aparecen las fuentes del feedback como lo primero que debemos revisar. La retroalimentación puede ser recibida por parte de otras personas, pares, directivos, subordinados e incluso externos de la compañía. Además, el individuo propio constituye también una fuente de feedback cuando la hace objetivamente, en la medida de lo posible, pero la autojustificación puede distorsionar estos resultados.
El tema de la retroalimentación nos señala que los individuos recordarán más aquellas que fueron positivas por encima que las negativas, aunque, en algunos momentos, una negativa puede ser fuente de impacto motivacional. Una vez los individuos reciben la retroalimentación, realizan procesos cognitivos donde observan la exactitud, credibilidad, objetividad del sistema, expectativas y las normas que giran alrededor. Y es que el feedback se relaciona con el establecimiento de objetivos, lo que va a disponer a su vez la dirección, esfuerzo, resistencia y persistencia que se ponga al respecto (Hellriegel & Slocum, 1999).
Las implicaciones prácticas del feedback para los gestores es que el feedback no se vea como un dato, en donde los gestores pueden mejorar su credibilidad utilizando su pericia y formando climas de confianza. Además debemos recordar que el feedback negativo genera rechazo, y en donde la vida real nos evidencia que el feedback es poco frecuente, y no suele tener en cuenta la medida del receptor.
Plus a esto, se encontró que las retroalimentaciones computarizadas se reciben mejor, en donde los receptores la perciben con mayor fidelidad si participan activamente en el proceso, remembrando que la crítica destructiva fomenta los conflictos y disminuye la motivación.

(Granell & Malpica, 2000):

“El "Programa de feedback gerencial y liderazgo" se diseño como instrumento de desarrollo personal centrado en la adquisición y cambio de conductas consistentes con el perfil gerencial deseado. Definimos al gerente; como una combinación única de fortalezas, debilidades, potencial y oportunidades de mejora. Los gerentes responden cuestionarios para autoevaluarse, y a la vez piden a sus supervisores, pares y supervisados que den su feedback. Los gerentes son animados a reflexionar sobre su desarrollo personal y a elaborar un plan de cambio. Ello implica un tratamiento totalmente individualizado” p. 49

8.1 TICS (EVALUACIÓN)

TIC Las TIC no deben ser consideradas como profesores, sino como herramientas que proveen medio flexibles para el aprendizaje. Ni tampoco deben verse solamente como el evaluador, sino ser una herramienta para complementarla. (Jaramillo & Quiróga, 2010)

-              TIC Las TIC ofrecen fácil acceso a todo tipo de información; instrumentos para todo tipo de procesamiento de datos; canales de comunicación inmediata, sincrónica y asincrónica; almacenamiento de gran cantidad de información; automatización de tareas; interactividad. Eso nos permite que los procesos de evaluación sean más sencillos de realizar. (Marqués, 2010)

MOVIMIENTOS

9.         PLAN CARRERA

-          PLAN CARRERA Los planes de carrera son políticas que permiten atraer y mantener al talento humano. Los planes de carrera implican fijar objetivos reales y alcanzables para el crecimiento profesional de cada colaborador a través de capacitaciones y así crear trabajadores eficientes y con posibilidades de crecer al mismo ritmo de la empresa.
Es un ambiente ideal que favorece el correcto desarrollo, brinda estabilidad y satisfacción en el trabajo, igualdad de oportunidades, apoyo a los superiores, interés del colaborador y altos mandos y divulgación de las oportunidades. Ligado a una evaluación constante y correcta para saber si se están logrando los objetivos.
No importa cuál sea la posición actual, es muy probable que se desee hacer algunos cambios y avanzar en la carrera.
Un plan profesional también demuestra a los empresarios actuales y potenciales que la persona es seria sobre su futuro y está motivada para llevar a cabo las cosas con sus propias manos.
La planificación de carrera se basa en precisar la situación futura a la que podría llegar el empleado si completa adecuadamente un proceso descrito por la empresa.
Es necesario desarrollar competencias necesarias para que la persona pueda ir creciendo y sobre todo explotar su potencial. Obliga a mirar a futuro y reflexionar sobre las necesidades de formación.
En el plan carrera se debe conocer el organigrama de la organización, para establecer una ruta, y además impulsar que el colaborador se convierta en un experto en su área. (Barona, 2016)

-              PLAN CARRERA Ejemplo de plan carrera.(Barona, 2016)
 

-              La importancia de los planes de carrera y planes de sucesión radica en que se evita que los talentos salgan de la organización, estas salidas se conocen como “Rotación, que repre­senta la pérdida de recursos financieros y humanos que no son fácilmente recupera­bles porque implica renovar esfuerzos de ciclos de capacitación, curvas prolongadas de aprendizaje y en ese camino, el desperdicio de recursos técnicos e insumos” p. 838(Hernández, Hernández, & Mendieta, 2013)

10.       PLAN DE SUCESIÓN

-          PLAN DE SUCESIÓN Un plan de sucesión es un programa organizacional por el cual se identifican puestos clave y los posibles participantes del programa.
No se estipulan fechas de la asunción de las nuevas funciones.
La sucesión es una herramienta de planificación y de gran utilidad en los procesos de selección y formación.
Los objetivos del plan de sucesión son: favorecer la retención del personal clave; asegurar la continuidad gerencial; posibilitar el desarrollo y la realización personal.
Los beneficios son: desarrollar a las personas más involucradas y con mayor conocimiento de la empresa; mejora la reputación y la percepción de empresa sólida; motiva a los empleados y directivos clave.
Los pasos básicos del proceso de planificación son: evaluar la organización; determinar las posiciones clave; identificar competencias para los puestos; identificar y evaluar a los candidatos; crear planes de desarrollo.
Se debe hacer un análisis de brechas de competencias entre el perfil del puesto a ocupar y el perfil del ocupante, lo que permite establecer un plan de formación y desarrollo para buscar el ajuste.
Los planes de sucesión basados en competencias permiten determinar las competencias actuales, necesarias para triunfar en puestos claves. (Ayala, 2013)

-              PLAN DE SUCESIÓN Un plan de sucesión no es un plan de carrera.(Soto, 2017)

-              PLAN DE SUCESIÓN Se debe valorar las necesidades actuales y futuras para crear un plan de sucesión. (Soto, 2017)

11. Movimientos horizontales - Rotación

(Hernández, Hernández, & Mendieta, 2013):

 Movilidad horizontal: el trabajador cambia de puesto de trabajo pero mantiene su jerarquía dentro de la misma. La política no es la mejora profesional, pero sí el enriquecimiento del empleado y la motivación por novedad.Ventajas: para la empresa la ventaja es la flexibilidad y conseguir una mano de obra más polivalente, mientras que para el profesional, disminuye la monotonía de su trabajo. Inconvenientes: los incentivos si es una movilidad geográfica y el coste de que no se adapte a sus compañeros o su nuevo jefe. El trabajador no asciende.

Otro de los enfoques del diseño de trabajo que se fundamenta en la rotación laboral interna, el cual busca darle a los empleados más variedad en sus trabajos, por lo que se enfoca en trasladar a un colaborador de un puesto especializado a otro, no puesto en un solo trabajo, sino que tienen habilidades en dos o tres trabajos en una base de rotación. Esto permite mayor flexibilidad a los trabajadores y la oportunidad de horarios más fáciles pues hay varios con las mismas habilidades. En el campo de la investigación la literatura nos dice que no se ha indagado lo suficiente para conocer los beneficios de los programas de rotación  (Kreitner & Kinick, 1997).

Rotando a los empleados de trabajo en trabajo, se estimula el interés y la motivación a la vez de proporcionar a los empleados oportunidades únicas de ampliar su visión de la organización y a su vez acceder a puestos que pueden llegar a ser de mayor interés para ellos.

12.. Ascenso

(Rodríguez, 2007)

“Cuando se habla de ascenso se alude al movimiento de un individuo de un cargo de menor responsabilidad a uno de mayor y que se traduce en un aumento de categoría”p. 397

(Rodríguez, 2007)“Para llevarlo a cabo tiene presentes algunos factores como: el seguimiento al progreso del o los posibles candidatos; la observación de cómo se ha llevado a cabo el plan de carrera en ellos, para determinar si son aptos o no para el nuevo puesto; las competencias y la evaluación de desempeño, pues para un empleado es muy motivador que se le tengan en cuenta a la hora de una promoción, en tanto la empresa está reconociendo su esfuerzo y entrega por ella” p.397

(Rodríguez, 2007)“seis reglas que serán garantes de la imparcialidad que debe revestir el proceso:

1. Desde la selección, investigar por sus aptitudes quien de estos es el candidato para ascender, independiente del puesto que vaya a ocupar.
2. Realizar una calificación de competencias méritos no solo sobre las cualidades que necesita para su trabajo actual, sino sobre las que se pueden aprovechar en los puestos que pueden ascender.
3. Estandarizar, lo más técnicamente que sea posible, las pruebas a que se sujetarán los candidatos a ascender, de tal forma que se pueda demostrar de manera indiscutible quienes son incompetentes.
4. En caso de que haya empleados igual de competentes se dará preferencia siempre al más antiguo.
5. Seleccionar para la prueba a los que tengan mejores calificaciones, pero dentro del grupo formados en razón de la antigüedad, por ejemplo de uno a cinco años, de uno a treinta días, etc.
6. Ampliar los periodos de prueba para puestos muy técnicos a fin de poder contar con tiempo suficiente para la observación, y a la vez, poder rechazar de inmediato a un trabajador a prueba que resulte incompetente” p.399

REFLEXIÓN

13.. Absentismo

(Samaniego, 1998):

“Aunque las causas que ocasionan el absentismo y la rotación son muy variadas y

complejas, en términos generales se puede afirmar que existe una correlación de

carácter negativo entre el absentismo y la rotación, con respecto a la Satisfacción Laboral (SL).” p.2

3 teorías de SL:

“La escuela de relaciones hipotetizaba que la SL ejercería un efecto de tipo causal sobre el rendimiento del individuo, de modo que un empleado satisfecho estaría más motivado a realizar mejor su tarea. Los estudios empíricos, sin embargo, no han dado apoyo a esta hipótesis. Lo que se podría admitir, a lo sumo, es que ambas variables pueden estar correlacionadas, en algunas ocasiones a través de vías indirectas, sin que podamos hablar de una relación causal y directa propiamente dicha” p.2

“Otros autores (Porter y Lawler, 1968) sostienen que dicha relación se da de un modo inverso, de modo que la SL más que determinar el nivel de ejecución, es determinada por éste y por otras variables que de modo circular se influyen mutuamente entre sí llegando incluso a neutralizarse en algunos casos. Según este enfoque una elevada productividad sería, precisamente, la que permitiría conseguir valores importantes para la persona (siempre que no se elimine el placer de alcanzarlos) y, por tanto, disfrutar de una elevada SL”p.2

“Para Schwab et. al. (1971), lo más probable, es que tanto la SL como el rendimiento, estén afectados, conjuntamente, por las experiencias del empleado en el trabajo” p.2

Absentismo

“El absentismo es el incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones laborales, faltando al trabajo de forma imprevista cuando debería acudir al mismo.

Algunas causas de absentismo son involuntarias, como los problemas médicos, las obligaciones legales o familiares, y otras, por el contrario, son voluntarias” p.3

“El abandono laboral de los empleados tiene su origen en experiencias de presión y tensión, provenientes del puesto de trabajo y de la organización, que no se resuelven satisfactoriamente, dando lugar a conductas de inadaptación en las que se pierde una gran cantidad de energía laboral” p.3

“El absentismo, según en qué nivel se analice, puede adquirir la categoría de un fenómeno social. Por ello afectará desigualmente a los empleados de la organización, predominando en los grupos de escaso reconocimiento social, en los que el diseño del trabajo siga enfoques mecanicistas, y la vivencia de trabajo sea una experiencia deshumanizadora, disminuyendo a medida que se ascienda en la pirámide jerárquica de la organización, siendo un fenómeno reducido o inexistente en los puestos de alto nivel, en los que el reconocimiento y la vivencia del trabajo es gratificante y significativa” p.3

Medición

Numero de horas de absentismo al año / Número total de empleados

Medida de duración: Total días de absentismo/Frecuencia absentismo

Total días de absentismo/Relación días de trabajo

Caso

“En España la invalidez laboral transitoria (ILT), es la principal causa del absentismo denominado “ocasional” en las estadísticas oficiales, existiendo evidencia suficiente como para afirmar que no todo este absentismo obedece a razones estrictamente médicas, dándose fenómenos de “simulación” o “enmascaramiento” de la salud real del trabajador, que tienen su origen en motivaciones psicológicas y causas sociales” p.4

Efectos

“El absentismo acarrea, inevitablemente, problemas organizativos, ya que las sustituciones requieren adiestrar al nuevo operario, o realizar horas extraordinarias para compensar la ausencia del absentista” p. 5

Reducción de ingresos familiares y exceso de trabajo para los compañeros, accidentes laborales por la falta de familiaridad de los compañeros con las tareas del absentista y conflictos interpersonales en la reincorporación, baja productividad p.5

Teorías del absentismo

“Nicholson (1977, p. 232) a partir de la revisión realizada sobre la literatura,

ordena los modelos explicativos en tres categorías:

-        En primer lugar, identifica los “modelos de evitación laboral” (pain-avoidance

models), en los que la conducta absentista es considerada como una fuga ante

experiencias negativas de trabajo.

-        En segundo lugar, los “modelos de ajuste laboral” (adjustement-to work

models), en los que el absentismo se considera como el resultado de la forma en que

responde el empleado a los cambios o renegociaciones sobre las condiciones de

vigencia del contrato psicológico establecido.

-        Por último, los “modelos de decisión”, en los que la conducta absentista es

entendida, principalmente, como una decisión racional (o casi racional), sustentada en

valores de abandono” p. 6

“Completando éstos, se encuentran los “modelos integrados”, que intentan ir

más allá de los parámetros propuestos por los anteriores modelos, y ofrecen una visión

más completa sobre las causas concurrentes del absentismo (Nicholson, 1977, Steers y

Rhodes, 1978, 1984)” p.7

“De acuerdo con el modelo de Steers y Rhodes, dos variables condicionan la asistencia del empleado: La motivación de asistencia y la capacidad o habilidad de asistencia. En cuanto a la motivación de asistencia, habría que señalar que es influida por la SL proveniente del puesto de trabajo que desempeña el empleado, por la supervisión que recibe de sus superiores, por las relaciones interpersonales que tiene, por las recompensas económicas que percibe, por el desarrollo profesional de su carrera, y por el grado de satisfacción que tiene con el funcionamiento global de la organización” p. 7

14.       JÓVENES

-          JÓVENES Los jóvenes tienen una necesidad de alcanzar el éxito de manera instantánea, de construir emporios comerciales en corto tiempo o de generar innovaciones que prontamente alcancen el reconocimiento social. (Gualteros, 2016).

-          JÓVENES Entonces el problema surge en cómo trabajar con los jóvenes y cómo brindarles herramientas que permitan evaluarlos y que no les afecten tanto, relacionado con el tema de una incapacidad para afrontar el fracaso y de recibir la crítica. (Gualteros, 2016).

-          JÓVENES. La rotación va unida al concepto de carrera profesional, entendida esta como un proceso de ciclo vital que abarca todas las etapas de la vida profesional del individuo. La rotación adquiere una especial importancia durante los primeros años de la vida laboral de los jóvenes, periodo en los que estos adquieren nuevas experiencias y en el que deciden su vida futura. (Samaniego, 1998)

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