Diagnóstico Organizacional

Fase 5 Diagnóstico

En esta fase se consolida, organiza y presenta la información recolectada y analizada en las fases anteriores evidenciando la interacción entre las variables estudiadas.  A partir de la revisión de todas las fuentes de información se ha llegado a la elaboración del Diagnóstico del comportamiento organizacional en el área de Selección, reclutamiento y contratación de GO, alimentada desde entrevistas, análisis de documentos, grupos focales e instrumentos que nos permiten confirmar dichas teorías, surge el siguiente modelo preliminar que nos muestra una serie de relaciones de las conductas.

Encontramos 13 variables con mayor valencia negativa que nos arroja las 3 Variables principales en las que se debe enfocar nuestro Diagnostico.

La cultura representa las normas de conducta aceptadas por los miembros de la organización. Estas normas se transmiten de persona a persona a través del proceso de socialización, la cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento (Gutiérrez, 2007), En GO en las áreas de Selección, Reclutamiento y contratación las verbalizaciones más asiduas frente al tema es que la concepción del ser humano como máquina en la que el individuo no tiene importancia ya que lo único que lo tiene es el sentido económico y productivo en la empresa. En el grupo focal encontramos que una entrevistada dijo “Bueno me gustaría que GO, como decía mi compañera, viera el empleado como ese talento y como esa persona que hace crecer y que hace ser a GO lo que es, no como la máquina del operario que está llevando las cosas, que los niveles jerárquicos” frente a lo que le gustaría que se podría mejor en GO. Además, en la aplicación del instrumento cuantitativo se puede encontrar que la concepción del ser humano como máquina es percibida por el 75% de los colaboradores, en donde un 70% considera que el ser humano no es apreciado como un factor importante en el área. Entonces, a partir de esto, se puede encontrar que la cultura, específicamente la concepción del ser humano es de mecanicista y netamente operativa. Además, se percibe una interacción negativa entre colaboradores y jefes, en donde el 83% de los colaboradores creen que los jefes no los consideran importantes. La Variable Estructura- Carga Laboral encontramos que La Carga Laboral “es el conjunto de requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral, es decir, nivel de actividad mental o de esfuerzo intelectual necesario para desarrollar el trabajo, va a depender de las exigencias del trabajo, fundamentalmente de las exigencias mentales de la tarea, y de la capacidad de respuesta del trabajador” (García & Delgado, 2002). En la estructura organizacional lo primero que aparece es el organigrama, que es la representación gráfica de las relaciones de autoridad y el cómo está dividido el trabajo. Este pone de manifiesto cómo es la jerarquía de autoridad formal y también la red de comunicación oficial. Otra variable es la división del trabajo, en donde se especifica en cada nivel el detalle que va manejando. Los alcances del control se refieren al número de personas que rinden cuentas a un directivo (Kreitner & Kinick, 1997).

Las organizaciones vistas como sistemas burocráticos mecanicistas surgen en principio desde la concepción de Max Weber en el que formó una organización racionalmente eficiente. Esta burocracia se configura desde la división detallada del trabajo, la jerarquía de autoridad definida, marcos normativos claros e impersonalidad administrativa. Sin embargo, con el paso del tiempo muchas empresas se han vuelto exageradamente burocráticas, convirtiéndose en rígidas, inflexibles e insensibles de las demandas externas e internas (Hellriegel & Slocum, 1999). La estructura de GO es de carácter rígido tradicional, formal-autoritario en la que se impone al colaborador formas de comportarse y reglas a seguir, acompañado de un organigrama informativo, general, y de tipo vertical. Se puede apreciar una estructura tradicional en la que se presenta un diseño de trabajo extenuante para los colaboradores en el que se refiere a un flujo de trabajo acelerado, no tan fluido; una constante referencia al enfoque neto al trabajo y resultados sobre los colaboradores.  Los instrumentos aplicados confirmaron la existencia de definiciones específicas de las labores de los individuos, además de líneas jerarquías muy sólidas, también apreciadas en los análisis de documentos. la cultura aparece como una necesidad más que fundamental que permita el cumplimiento efectivo de sus enfoques, lo económico y los resultados, dejando de lado la figura del ser humano solo como un instrumento para alcanzar los objetivos y mantener la producción y no como un individuo con importancia.  

Cada persona tiene claramente definida sus funciones y estas están distribuidas en todas las personas, se ha definido desde su organigrama la división del poder que se ha de llevar, así como las líneas de mando y los tramos cortos de control que se evidencian, no hay duda sobre quienes están más arriba de otros, sin embargo, es percibida de manera injusta el uso del poder y autoridad; y aparece la comunicación que no es oficial como una herramienta usada para controlar e instruir a los colaboradores, sin embargo esta no es vista como fluida ni útil por parte de los trabajadores. Existen reglas muy bien definidas, pero se considera que, si bien todos los colaboradores deben cumplir las reglas, no todos en la organización las cumplen como debería ser. Se encuentra un enfoque a los resultados.

La Justicia distributiva se refiere a la percepción de justicia de los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre la distribución de los resultados y beneficios. No haciendo tanto hincapié en la distribución real de los resultados. Las decisiones de procedimiento se refieren a cómo se evalúan los niveles de rendimiento, cómo se gestionan las quejas o disputas y cómo los resultados se distribuyen (Omar, 2006,). En GO la percepción de la justicia es de carácter netamente negativa, en la que se encuentra que las personas sienten que no se les tienen en cuenta todo lo que hacen, sino que son observados por los errores que cometen, Los colaboradores perciben que son tratados de manera poco justa por parte de los directivos, afirman que las  evaluaciones no son justas, y que no existe gratificaciones cuando se hacen bien las cosas, dando críticas poco constructivas a sus acciones, enfocándose solamente en lo negativo de las personas, existe un una percepción que hay ausencia de justicia.

Los Sistemas de información en GO es otra variable que debe abarcarse, la comunicación se encuentra como un sentido lineal en el que es usada como método para transmitir mensajes que son necesarios para cumplir con las funciones que cada uno tiene. Es por tanto que no aparece la comunicación de forma unidireccional en la que las opiniones e ideas de los colaboradores no son tenidas en cuenta, es una necesidad real de las personas en la organización, en la que consideran que tienen que pensar un poco más en ellos y que comprendieran que pueden ser buenas ideas para mejorar la compañía. Al analizar la relación entre la cultura y la comunicación vamos a encontrar que es de forma típica dicha relación pues las personas no son un elemento clave de trabajo, sino un individuo que debe hacer lo que le dicen.

Se reitera una gran ausencia de motivación por parte de la empresa, pues se considera que es muy importante el factor económico, surge una necesidad indispensable de recibir gratificación y reconocimiento dentro de GO, en el que se considera que sus labores son importantes y en el que se vea en su individualidad y en grupo como un factor del trabajo que realizan. La cultura es evidente en el sentido de que al ser percibidos como máquinas, como un número más, la necesidad de humanización es indispensable, para los colaboradores, ya que es un elemento vital para su formación como seres humanos y para que tengan motivación a la hora de realizar su trabajo.

El liderazgo destaca por su ausencia la mayoría de las veces, en donde las verbalizaciones lo identifican como voceros de las necesidades de la dirección, es por tanto que no son percibidos por los trabajadores como líderes, sino como neutrales o inexistentes. Este hecho se liga a la cultura en la manera en que la organización como tal no considera a las personas con la capacidad de autonomía y autogestión, sino como una relación de tipo instrumental, para ello los líderes solo cumplen la función de transmisión de mensajes de la dirección hacia los colaboradores.

La satisfacción laboral está altamente relacionada con las recompensas extrínsecas suministradas por la organización, por lo que los tipos de cultura como la tradicional y rígida en la que las recompensas son de orden meramente económico y ningún otro tipo de recompensas son dadas, los índices de satisfacción laboral tienden a no ser tan positivos (Samaniego, 1998). Para los colaboradores de selección, reclutamiento y contratación de GO se sienten desesperanzados en que las cosas mejoren, se apoyan en las relaciones interpersonales las cuales  surgen como un pilar aparte debido a la importancia que se expresan en los trabajadores con referencia al otro como una ayuda, los compañeros de trabajo ayudan a liberar algunas tensiones, estrés  y dificultades que pueden aparecer en las actividades diarias, surgiendo la relación personal y el trabajo en equipo como un factor de motivación para ir al trabajo, se destaca el compromiso organizacional de los colaboradores, urge un sentido de responsabilidad por los trabajos que están realizando, en el que se busca siempre hacerlo de la mejor manera, manteniendo una postura ética sobre sus comportamientos y resultados, sabiendo que cualquier acción tendrá repercusiones considerables. Los valores se presentan como una guía de la conducta de los trabajadores, guiándose por el aprender y desarrollarse para poder rendir a las altas exigencias de la organización.

Referencias

García, O., & Delgado, M. (2002). La carga mental del trabajo. Madrid: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

Gutiérrez, E. (Enero-abril de 2007). Cultura, organizaciones e intervención. Universitas Psychologica, 6(1), 115-129.

Hellriegel, D., & Slocum, J. (1999). Comportamiento organizacional. México D.F. : International Thomson Editores.

Kreitner, R., & Kinick, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid: McGraw-

Omar, A. (2006). Justicia organizacional, individualismo-colectivismo y estrés laboral. Psicología y salud, 207-217.

Rodríguez, D. (1999). Diagnóstico Organizacional. México D.F.: ALFAOMEGA .

Samaniego, C. (1998). Absentismo, rotación y productividad. En C. Samaniego, Introducción a la psicología del trabajo y las organizaciones (págs. 247-256). Madrid: Pirámide.