Desarrollo y Formación Organizacional - Psicología Organizacional EVALUACIÓN

El tema del desarrollo es esencial desde una mirada competitiva, como parte fundamental de la planeación de recursos humanos, son las acciones conscientes que se deben cumplir frente al talento humano para alcanzar objetivos estratégicos. (Huber, 2008; Ayala, 2013), fundamentado en la gestión del talento humano, que según Chiavenato son las políticas y prácticas necesarias para dirigir a las personas, en el que las organizaciones deben convertirse en facilitadores del desarrollo humano y social (Peralta, 2006; Barona, 2016).

En el tema del desarrollo debemos estar siempre atentos a las propias metas de la empresa y no dejarnos llevar por lo genérico, por ello, Snell y Bohlander (2013), establecieron un modelo estratégico de desarrollo dividido en cuatro fases: 1. Valoración, en la que se hace la evaluación de las necesidades de la empresa, identificando las fuerzas generales necesarias, así como un análisis de las tareas y descripción de funciones y personas. 2. Diseño del programa de capacitación está enfocado en plantear qué competencias y habilidades son elementales desarrollar para alcanzar las metas. 3. Implementación del programa de formación, en el que tener en cuenta las TICs y el e-learning constituye pieza fundamental para la constante actualización y reflexión crítica, aprovechando instituciones facilitadoras como el SENA (Cabero, 2006; Guitert, Romeu, & Pérez-Mateo, 2007; CINTERFOR, 2008). 4. Evaluación, la cual indica cuatro criterios y pasos a llevar a cabo para confirmar que los procesos se están llevando acordemente: evaluación de reacciones, evaluación de aprendizaje, evaluación de comportamientos en puestos de trabajo y ROI.

Desde la visión del OIT, en su recomendación195, se debe propender el desarrollo de los factores humanos en reconocimiento de acciones orientadas a mejorar las habilidades y competencias, promoviendo los intereses de las personas y de la empresa. Y es que el desarrollo va orientado como un método clave para la empresa de conseguir el talento que necesitan para ser competitivas, por lo que actualizar y desarrollar los conocimientos de las personas debe verse como una ventaja y no como una pérdida (Bencomo, 2007).

En el desarrollo la evaluación es la principal herramienta utilizada para poder determinar las necesidades tanto de la empresa como del trabajador de entrar en un programa de desarrollo. La primera de ellas es la evaluación 180°, en la cual la persona es evaluada por su jefe, directivos, pares, miembros de equipo y clientes (internos y externos), dejando de lado la visión de sus subordinados. La importancia de estos procesos de evaluación está en que las empresas toman mayor credibilidad al implementar procesos de evaluación que permiten hacer visibles las fortalezas y debilidades, junto con las necesidades de desarrollo y formación. Se recomienda en muchas ocasiones el uso de consultores externos para garantizar confidencialidad. En el tema del informe de evaluación se debe primar el uso del feedback y de los resultados de la evaluación, de manera que genere reflexibilidad en los mismos colaboradores frente a sus conductas (Vallejo, 2011; Díaz, s.f.).

Otra de las formas de evaluación la constituye la 360°, que incluye la evaluación por parte de todos los vinculados directamente con el evaluado, incluyendo la propia autoevaluación. La evaluación 360° funciona como un medio efectivo para estimular el mejor desempeño y enfocar las destrezas a las estrategias (Granell & Malpica, 2000), gracias al uso de este tipi de evaluación, las empresas incrementan sus niveles de calidad, generando beneficios económicos y ayudando al crecimiento profesional, además de generar evaluaciones justas y eficaces por todo el entorno (Lara, Gerardo, Morales, & Galán, 2010). 

En este proceso de evaluación, una herramienta alternativa puede ser el assessment center, el cual más allá de los procesos de selección, funge como herramienta de mejoramiento y desarrollo, en el que se busca crear aprendizaje y mejoramientos de habilidades (Toro, 2014). El uso del AC se fundamenta en el hecho de que el desarrollo de una persona requiere tiempo y esfuerzo, y en el que no todas las personas pueden ser formadas en todas las habilidades, por lo que el AC como herramienta diagnóstica permite separa las habilidades de los individuos por áreas específicas, lo que permite determinar a partir de las necesidades los potenciales para posible incorporación en programas de desarrollo o formación (Byham, 1993; Lievens, Deswelgh, & Pérez, 1997).

Otro de los posibles momentos de evaluación que se presentan es el periodo de prueba, vista como la etapa inicial del contrato de trabajo, que tiene por objeto apreciar las aptitudes del trabajador y por parte de este, el conocer el entorno y las condiciones del trabajo. Desde el código sustantivo del trabajo, todo trabajo debe contemplar un periodo de prueba que no puede exceder los dos meses. Las ventajas del periodo de prueba están en que se puede dar por terminado en cualquier momento sin consecuencias legales, pero en el que los trabajadores gozarán de todas las prestaciones, pero sin poder recibir indemnización si es despedido (Gerencie, 2017).

Pero todo proceso de evaluación, sea cual sea y desde donde sea, debe incluir una retroalimentación o feedback, el cual permite que haya una mejora real del rendimiento debido a la evaluación. El feedback es la información objetiva sobre el rendimiento de los colaboradores, es la respuesta al ¿cómo lo estoy haciendo?, caracterizado por ser instructivo, brindando sugerencias para mejorar las conductas, y motivacional, para impulsar la labor del colaborador (Granell & Malpica, 2000). La retroalimentación constituye el puente para hacer mejor las cosas, pero debe recordarse que las cosas positivas tendrán mayores efectos que las negativas, por lo que generar un feedback negativo solo traerá falta de motivación y ausencia de cambios conductuales (Kreitner & Knick, 1997; Hellriegel & Slocum, 1999).  Una de las maneras de mejorar el feedback es mediante las TICs, ya que al evaluado participar activamente en el proceso, reciben las respuestas con mayor facilidad, sin embargo, las TICs no deben ser consideradas como el evaluador, sino como una herramienta complementaria que permite el uso de diferentes medios y plataformas para hacer más sencillos los procesos de evaluación (Jaramillo & Quiróga, 2010; Marqués, 2010).

Pero ¿qué aparece luego de las evaluaciones? Pues son los procesos de implementación del desarrollo, identificados desde la formación hacia lo más importante, los movimientos, que es lo que constituirá el meollo del asunto, pues eso implica el desarrollo, desarrollar competencias y desarrollarse profesionalmente, avanzar, cambiar, mejorar.

La primera forma que veremos sobre los movimientos tiene que ver con el plan carrera, el cual está constituido como políticas para atraer y mantener el talento humano, en donde se fijan objetivos reales y alcanzables para las personas en su crecimiento profesional, ligado a capacitaciones y formaciones que le a los individuos ir creciendo a la par de la empresa. El plan carrera es decirle al trabajador que puede aspirar a más jerarquía de la que tiene en su momento de entrada, lo que traerá motivación, satisfacción e interés por las oportunidades, acompañado de la evaluación constante que permite saber si se están alcanzando los objetivos (180, 360, AC…).

Es elemental que sepamos que todas las personas siempre quieren estar mejor, siempre quiere avanzar, por lo que la planificación de la carrera dentro de la organización le precisa su situación futura si cumple adecuadamente con los procesos, es una mirada al futuro acompañada de una reflexión.

Para la implementación del plan carrera es menester conocer el organigrama de la organización y del área, lo que permite establecer una ruta e impulsar al trabajador en convertirse en un experto de su área (Barona, 2016), siendo además una forma de evitar que los trabajadores y talentos salgan de la organización, presentándose como pérdidas de recursos financieros y humanos difícilmente recuperables (Hernández, Hernández, & Mendieta, 2013).

Otra de las formas de movimientos son los planes de sucesión, el cual es un programa organización que busca identificar los puestos clave de la compañía y los posibles participantes a remplazarlos cuando los trabajadores de dichos puestos decidan rotar o retirarse. La importancia de este programa es que permite ir formando poco a poco sin tener fechas estipuladas de la asunción a los nuevos cargos, lo que implica su existencia como herramienta de planificación. Su objetivo es favorecer la retención del personal clave, asegurar la continuidad gerencial, posibilitar el desarrollo, trayendo beneficios como el desarrollo de las personas más involucradas con la empresa, motivando a los empleados y directivos. Los pasos básicos son la evaluación, la elección de los puestos claves, identificar las competencias necesarias, buscar a los candidatos (internos o externos), crear planes de desarrollo y formación, y eliminar las brechas entre lo actual y lo necesario (Ayala, 2013; Soto, 2017).

Pero no todos los movimientos que se pueden dar son proyectivos, también aparecen los ascensos, aludiendo a los movimientos de un cargo menor de uno mayor que traerá aumento de jerarquía. Para llevarlo a cabo se debe tener en cuenta el progreso del candidato, ver cómo va el plan carrera, si son aptos o no para el nuevo puesto, sus competencias y las evaluaciones. Existen pues seis reglas para generar imparcialidad en el tema: 1. Investigar desde la selección, 2. Calificar competencias, 3. Estandarizar las pruebas de los candidatos a ascender, 4. Si hay candidatos igualmente competentes se debe dar prioridad al antiguo, 5. Seleccionar a quienes tengan mejores calificaciones, y 6. Ampliar el periodo de prueba para puestos técnicos para poder contar con tiempo de observación y poder rechazar a un candidato que resulte incompetente (Rodríguez, 2007).

Sin embargo, no siempre es posible un ascenso, pero esto no debe ser limitante, ya que existen los movimientos horizontales o rotación interna, la cual implica un cambio en el puesto de trabajo que no traerá mejora de jerarquía pero sí enriquecimiento del empleado y motivación, volviéndolo más polivalente y disminuyendo la monotonía, pero puede generar dificultades en la adaptación a nuevos compañeros y jefes. Este enfoque busca dar más variedad en los trabajos de los colaboradores, generando mayor fiabilidad y oportunidades de acercarse a lo que puede ser un área más motivante para él (Hernández, Hernández, & Mendieta, 2013).

Pero en el tema del desarrollo podemos reflexionar en dos aspectos fundamentales, y es el manejo de los programas de desarrollo como motivadores del trabajo. Pero cuando esto no se cumple pueden aparecer dificultades como lo son la rotación o el absentismo, el cual tiene como características el incumplimiento de las obligaciones laborales – en este caso intencionales- que traerán problemas organizaciones ya que las sustituciones requieren de adiestrar a nuevos colaboradores, o ampliar las horas extra de algún otro para compensar la ausencia (Samaniego, 1998).

Otro de los temas a tener mayor consideración es el de los jóvenes, en quienes vamos a encontrar características particulares como la necesidad del éxito inmediato o el reconocimiento social, surge entonces en el desarrollo el problema de cómo trabajar con los jóvenes y cómo brindarles herramientas que permitan evaluarlos y que no les afecten tanto, relacionado con el tema de una incapacidad para afrontar el fracaso y de recibir la crítica (Gualteros, 2016).

Referencias

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