Nuevos procesos de selección: Assesment Center

La selección de personal es un proceso que busca conseguir la persona idónea para un determinado puesto de trabajo. Sin embargo, no es tan ligero como parece, pues para llevarlo a cabo con éxito es necesario tener claro qué se busca en el puesto de trabajo y a partir de ello desarrollar de manera objetiva una estrategia que permita identificar a la persona más acorde a la vacante (Miranda, 2016).

Dicho proceso de selección es fundamental dentro de una organización porque a partir de ello la productividad laboral puede mejorar o desmejorar. Según la firma Careerbuilder, el 41% de las empresas que realizaron una mala selección reportaron grandes pérdidas por el mal reclutamiento, 41% de reducción de su productividad, 40% en pérdida del tiempo en selección y preparación y 36% de consecuencias negativas en la moral de los empleados (Gestión humana.com, 2014). Es por tanto de vital importancia que se elijan de maneras adecuadas las mejores herramientas para evitar este tipo de dificultades (Alonso, Moscoso, & Cuadrado, 2015).

Por lo anterior, la manera en la cual se determina si un proceso de selección fue bueno o no, es mediante las evaluaciones de satisfacción de los clientes, los indicadores de rotación y opiniones generales de la compañía (Gestión humana.com, 2013).

A partir de lo mencionado, se pone de manifiesto la importancia de usar herramientas que den validez y confiabilidad al proceso de selección. Por ello, se han creado nuevos procedimientos que han fortalecido la selección de personal en sus métodos novedosos e integrales. Un ejemplo de esto ha sido el Assesment Center (AC), tema del que se ocupara este trabajo.

El AC es un procedimiento sistemático y estandarizado que se convierte en un centro de evaluación de la cualificación para poder medir el grado de desarrollo de las competencias de las personas que se postulan a un cargo (Lievens & col., 1997; Olaz, 2017). Este procedimiento combina ejercicios de simulación diseñados para evaluar habilidades, destrezas (Toro, 2014; Alonso & col., 2015) y conocimientos técnicos que diversos jueces observan, integran y evalúan (Castro & Osorio; Lievens & col., 1997).

El AC nace en la Alemania de los años 20, cuando el ejército alemán buscó encontrar mejores oficiales y tropas con cualidades superiores (Miranda, 2016; Olaz, 2017).  Proyecto que fue impulsado en 1935 en la universidad de Berlín por la Alemania nazi y Rieffert. Más adelante, en Inglaterra hacia 1942 se forman los War Office Selection Board que usaban simulaciones individuales y grupales.

En 1945 a Estados Unidos llega este proceso de selección con la intención de buscar personal cualificado para el servicio secreto, por lo que se crea la Office of Strategic Service. Y en 1956 AT&T desarrolla el Management Progress Study, dirigido por el psicólogo Bary, donde se realiza un estudio en el que se evaluaron 450 personas con y sin formación universitaria en 25 aspectos claves sobre empresarios de éxito a través de un análisis curricular, entrevistas en profundidad, ejercicios de simulación, juego de roles, grupos de discusión y test (Olaz, 2011).

Frente a la investigación en 1970 Byham publicó su primer artículo sobre AC para público no especializado en Harvard Business Review, titulado “Assessment Centers for Spotting Future Managers”. Y en 1985 Thornton y sus colaboradores de Colorado State University analizaron 200 coeficientes de validez de 50 estudios sobre el Assessment Center, encontrando un resultado de 0.37 (Byham, 1993).

Dentro de todo este auge y desarrollo histórico del AC es importante destacar que hoy en día es un método de selección bastante empleado por las organizaciones, ya que como técnica estandarizada que busca predecir las competencias (Castro & Osorio),  se diferencia de otros métodos evaluativos en que se enfoca en dimensiones conductuales específicas, las cuales son representativas de la realidad y se han identificado gracias a un análisis previo de los puestos de trabajo (Toro, 2014).

Dentro de sus características más comunes, se encuentra el realizarse con seis participantes,  durante un tiempo de uno a tres días, aunque algunas compañías usan un enfoque total que agrupa todas las simulaciones en una sola, reduciendo así los costos y el tiempo (Byham, 1993). Además, el AC utiliza diversas técnicas de evaluación, entre ellas destacan diversos tipos de simulaciones de situaciones reales de trabajo, acompañados por entrevistas y en algunas ocasiones test psicológicos; por ejemplo, ejercicios de resolución de casos, discusión de grupo, simulaciones de entrevistas con clientes, ejercicios de esclarecimiento de hechos, problemas de toma de decisiones, ejercicios de exposición oral y ejercicios de comunicación escrita (Byham, 1993).

Cabe resaltar que el enfoque del AC es encontrar las competencias para un puesto, constituidas por: un saber hacer, un saber estar, un querer hacer y un poder hacer (Olaz, 2017). También, es importante dentro de este sistema de evaluación la retocomunicación, la cual es un mecanismo que permite compartir los resultados con los participantes (Toro, 2014).

Según el International Task Force on Assessment Center Guidelines las etapas que debemos tener en cuenta en un AC son: diseño, ejecución y entrega de reportes. La primera etapa, el diseño, implica la elaboración de parámetros, herramientas y guías que direccionarán el AC; en este momento del proceso se debe tener en cuenta el análisis del cargo, la clasificación de los comportamientos, el diseño de pruebas, los objetivos, la instrucción a los evaluadores y la selección de los candidatos. Es importante que las herramientas estén estructuradas en el manual de aplicación, en donde se dispondrán las de tipo individual (psicotécnicas, de aptitudes, de personalidad o de inteligencia) y las interactivas (juegos gerenciales, solución de problemas, sustentación de proyectos o juego de roles, entre otros).

Frente a la segunda y tercera etapa, la ejecución y entrega de reportes, se debe contar con panelistas evaluadores y un líder coordinador. Se comienza con un periodo de rompe hielo, seguido por el encuadre y el desarrollo de las actividades, un cierre con comentarios y la calificación en la cual se entrega al candidato como al cliente información cuantitativa y cualitativa (Castro & Osorio; Gestión humana.com, 2014; Toro, 2014).

Por otro lado, considerando el AC como procedimiento de selección es importante también tener en cuenta su verdadera validez y confiabilidad. Estadísticamente el nivel de validez del AC es de 0.37, siendo superado solamente por las entrevistas y test de inteligencia, los cuales duplican este puntaje. Sin embargo, según Hunter y Hunter (1984), algunos AC pueden llegar a tener una validez de 0.60 mientras otros no logran pasar del 0.10. En relación con la fiabilidad el AC cuentan con un 0.70  de ella según investigaciones de Salgado y Mozcoso (Alonso & col., 2015). Pero la fiabilidad del uso de diversos jueces puede generar un puntaje entre 0.60 y 0.90 según Borman (1982 citado por Lievens & col., 1997).

No obstante, las investigaciones de meta-análisis indican que la validez predictiva del AC es más baja que la de otros instrumentos que son más baratos y consumen menos tiempo (Alonso & col., 2015). Es por ello que se recomiendan seis conceptos metodológicos para generar validez en el AC: 1. La valoración entorno a dimensiones. 2. Utilización del comportamiento simulado para predecir el comportamiento. 3. Uso de interjueces. 4. Usar diversas herramientas que cubran las dimensiones. 5. Debates entre los jueces entorno a las dimensiones. 6. Entrenar a los jueces para que conozcan y eviten los errores típicos (Byham, 1993; Lievens & col., 1997).

Pese a los errores que pueda tener el AC en relación a su validez o confiabilidad siguen siendo muy usados por las compañías. Es importante comprender que el uso del AC se da tanto para la selección de directivos como de colaboradores y operarios; la razón de su uso está en que es mejor aceptado por los candidatos, aunque siga siendo un procedimiento de selección estresante y competitivo (Lievens & col., 1997). Empero, es importante que todos los candidatos tengan características similares que les permitan tener las mismas posibilidades de acceder al cargo (Olaz, 2011); plus a esto se debe considerar la perspectiva ética en la que los participantes conozcan realmente las condiciones, los métodos y riesgos psicosociales que podrían presentarse (Toro, 2014).

En su implementación se debe realizar un análisis previo de los puestos de trabajo que permita diseñar las dimensiones que serán relevantes para el cargo, estableciendo claramente qué se va a medir para que se pueda justificar su inversión en tiempo y dinero (Byham, 1993; Lievens & col., 1997). Además se debe tener cuidado con introducir más de seis competencias a evaluar, ya que esto generaría inflación en la información y dificultad de análisis (Olaz, 2011).

Ahora bien, como en todos los procedimientos de selección en el AC también se encuentran dificultades, la primera de ellas tiene que ver con el riesgo a que los jueces no usen las categorías de la manera en que fueron elaboradas, o en otros casos hagan evaluaciones en términos generales y no a partir de las categorías. Una segunda, hace alusión al diseño de muchas categorías, lo que hace imposible la evaluación. Y una Tercera, se refiere al riesgo de los errores de tipo perceptivo como el efecto halo, la tendencia central o los estereotipos (Castro & Osorio; Lievens, & col., 1997; Gestión humana.com, 2014).

A nivel más empresarial algunos problemas pueden ser que el AC requiere de demasiado tiempo, y por tanto inversión. Además, en ocasiones los candidatos pueden ceder a la presión y no mostrar conductas reales. Y como se ha mencionado antes, un diseño deficiente de selección trae consigo contrataciones ineficientes, afectación en el comportamiento de los trabajadores y su desempeño, decremento del desarrollo y de la gestión del capital humano (Byham, 1993; Miranda, 2016).

Pero no todo es negativo con el AC, ya que este se constituyen como excelente método en comparación con otras formas de selección, formándose como una experiencia única de aprendizaje, en el que se controla la reactividad y deja de lado el comportamiento de deseabilidad social, siendo además igual de válido en términos de edad, raza y sexo (Castro & Osorio; Gestión humana.com, 2014). El  AC permite conocer a profundidad las fortalezas y necesidades de los candidatos, ya que sus resultados son objetivos y confiables gracias el uso del multimétodo y la multifuente, por tanto, los AC deben verse más como más como una inversión que como un gasto (Lievens & col., 1997).

En Colombia, los AC son muy populares y se usan frecuentemente en la actualidad. Según Lina Cruz, psicóloga de selección de personal y contratación, son innovación porque se muestran como una evaluación más completa y por ese motivo son tan populares, por acercarse a la realidad. Empero, el uso del mismo puede tener resultados catastróficos si no se le da un adecuado uso. Aunque sirve para predecir el futuro comportamiento de los candidatos y se aproxima a la realidad, no es una garantía del cien por ciento y, por lo tanto, no se puede aplicar a todos de la misma manera. En términos de Castro y Osorio (s.f) su diferencia de otros métodos evaluativos hace que se enfoque en dimensiones conductuales específicas, las cuales son representativas de la realidad y se han identificado gracias a un análisis previo de los puestos de trabajo.

Desde su experiencia, Jaime Ferro, profesor de especialización de psicología de las organizaciones, es fundamental que se haga capacitación a los psicólogos antes de hacer un proceso de assessment. Sin embargo, hay algunas empresas que no siguen los pasos completos: no se usan evaluaciones, no hay observadores, los observadores no están entrenados, no se definen, diseñan o evalúan bien las competencias, no hay uso de estadísticas, entre otras. Frente a lo anterior se evidencia el incumplimiento de las etapas de diseño, ejecución y entrega de reportes con evaluadores poco capacitados que pueden llegar a caer en evaluaciones generales y errores perceptivos donde no permitan un proceso de AC con efectividad (Castro & Osorio; Gestión humana.com, 2014; Toro, 2014).

 El AC, en términos de Germán Santana, psicólogo especializado en RRHH, no es una prueba mágica. Se necesita hacerse bien para ayudar a los psicólogos a implementarla, pero es necesario saber a qué persona se le realizará. Para Pinilla y Ferro, un AC no se debería usar en una persona operaria ya que no es tan bueno para ese tipo de cargos, debe utilizarse para trabajadores que están en mandos medios para arriba. No obstante, para Cruz, se debe utilizar para los ejecutivos en competencias y para los operarios en habilidades.

Por lo anterior, Cruz considera que  el proceso de AC implica tiempo y dinero, por lo tanto es muy importante de que el desarrollo del mismo sea efectivo y completo, porque según  Lievens (1997) se deben ver vistos como una inversión, no como un gasto. Si no se hace bien este primer paso, habrá malas contrataciones por lo que los trabajadores o no se adaptarán a la cultura o no tienen las competencias suficientes para el cargo lo que conllevará a la empresa gastos innecesarios que se habrían podido evitar si hubiera tenido un óptimo desarrollo. Por otro lado, es importante recalcar que los assessment no deben ser una copia exacta de pasados procesos porque perderían validez y su confiabilidad podría llegar a ser cero. Es necesario que sea lo más riguroso posible ya que el uso de diversos jueces puede generar un puntaje entre 0.60 y 0.90 según Borman (1982 citado por Lievens & col., 1997).

A modo de conclusión, consideramos que los assessment center son una de las maneras más innovadoras y efectivas en los procesos de selección, ya que permiten demostrar si una persona es apta para el cargo por sus habilidades. Sin embargo, el hecho de que los participantes sean aptos por lo anterior, no garantiza que se adapten a la cultura de la empresa. Es necesario que el proceso sea lo más implacable posible para contratar a las personas que mejor se adapten a la empresa, pues depende de ello si el AC se ve más como inversión que como un egreso. Se debe hacer con esfuerzo y dedicación al  proceso, ya que no todos los ejercicios son iguales para diferentes cargos de la compañía. Se debe evaluar de acuerdo a las características del cargo y a la(s) persona(s) que estén involucrada(s).

Referencias

Alonso, P., Moscoso, S., & Cuadrado, D. (2015). Procedimientos de selección de personal en pequeñas y medianas empresas españolas. Revista de Psicología del trabajo y de las organizaciones, 31(2), 79-89.

Byham, W. (1993). Nuevas aplicaciones y tecnologías del Assessment Center. Revista de psicología del trabajo y la organización, 9(26), 299-332.

Castro, J., & Osorio, M. P. (s.f.). Diseñar el assessment center y documentar su implementación. Gestión de talento humano por competencias - Metodología. Especialización tecnológica.

Cruz, L. (18 de septiembre 2017). Nuevos procesos de selección: Assesment Center.  (Á. Pabón , Entrevistador), Teléfono: 3108717692

Ferro, J. ( 14 de septiembre 2017). Nuevos procesos de selección: Assesment Center.  (Á. Pabón , Entrevistador), Teléfono: 3002125378

Gestión humana.com. (5 de Marzo de 2013). Obtenido de Grupo Linde: Uso eficaz del Assessment Center en selección de personal: www.gestionhumana.com

Gestión humana.com. (21 de Octubre de 2014). Obtenido de Las 8 etapas de un assessment center efectivo: www.gestionhumana.com

Lievens, F., Deswelgh, W., & Pérez, D. (1997). Una revisión crítica del método del "Assessment center". Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones, 13(2), 245-254.

Miranda, M. G. (2016). El assessment center y su incidencia en la selección de personal en la empresa plasticaucho S.A de la ciudad de Ambato provincia de Tungurahua. Trabajo de grado. Ambato, Ecuador: Carrera de psicología industrial - Universidad de Ambato.

Olaz, Á. J. (2011). Desarrollo metodológico de un assessment center basado en un sistema de gestión por competencias. Lan Harremanak, 24(1), 197-217.

Olaz, Á. J. (2017). El assessment center como herramienta de evaluación en el espacio europeo de educación superior, una aproximación teórica descriptiva. Revista de la Asociación de Sociología de la Educación, 10(1), 64-79.

Santana. G. ( 15 de septiembre 2017). Nuevos procesos de selección: Assesment Center.  (Á. Pabón , Entrevistador), correo: gesantanar@yahoo.es.

Toro, F. (2014). Criterios para la conformación de un servicio de Assessment Center para el desarrollo gerencial. Revista Interamericana de Psicología Organizacional, 33(2), 145-159.